淺論建筑工程施工現(xiàn)場基礎(chǔ)管理

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摘要：隨著建筑工程市場競爭的日趨激烈，工程量清單計價的實行，使得建筑工程預(yù)算造價越來越明晰，建筑工程利潤空間越來越小，結(jié)合建筑施工工地粗放的現(xiàn)場管理，如何通過加強現(xiàn)場基礎(chǔ)管理工作創(chuàng)造經(jīng)濟效益，是我們建筑工程管理者需要理性分析和面對的重大問題。

關(guān)鍵詞：建筑工程；基礎(chǔ)管理；盈利；效益 記得在一次經(jīng)營活動中，與一位房地產(chǎn)公司老總談到現(xiàn)在的房地產(chǎn)項目的合同條款很苛刻時，那位老總告訴我，施工現(xiàn)場的基礎(chǔ)管理也是一塊不錯的利潤點?；叵脒@幾年的項目管理，結(jié)合我們投標(biāo)活動中激烈的市場競爭，我對這句話感觸很深。下面，我結(jié)合近幾年的工作經(jīng)驗，談?wù)勱P(guān)于項目基礎(chǔ)管理工作。 1、項目經(jīng)理部管理人員應(yīng)保持相對的穩(wěn)定，重視人才培養(yǎng)和儲備。一個項目的實施，依托的諸多因素當(dāng)中，人是第一要素。沒有人項目干不成，沒有相對穩(wěn)定的優(yōu)秀管理團隊，項目就管不好。在人才戰(zhàn)略問題上，作為項目經(jīng)理，還必須面對一個問題，即人才的培養(yǎng)和儲備。我項目部在40歲以下年輕管理干部占到75%，30歲以下的又占到年輕管理人員57%。我們注重年輕人的培養(yǎng)和學(xué)習(xí)，充分發(fā)揮80后年輕管理人員好學(xué)、向上、精力充沛的長處，多用鼓勵、提拔的方法，讓他們揚長避短，充分發(fā)揮各自的長處。對于一些長期在項目部聘用，責(zé)任心強、人品好的人員，采取各種措施，用待遇留人，用感情留人，鼓勵他們?yōu)轫椖糠?wù)。 2、重視項目的文明工地策劃和創(chuàng)建，依托創(chuàng)建文明工地的工作，全面提升項目基礎(chǔ)管理水平。在創(chuàng)建文明工地的問題上，過去大家普遍有一種認(rèn)識，創(chuàng)建文明工地就是花錢，因花錢而不想投入，公司要求非創(chuàng)不可時搞突擊創(chuàng)建，做驗收部門的工作，為創(chuàng)建而創(chuàng)建，這就使得創(chuàng)建文明工地流于形式。創(chuàng)建文明工地，其主旨是質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)和安全達(dá)標(biāo)。我們堅持的原則是簡約、規(guī)范、達(dá)標(biāo)、特色。突出規(guī)范、安全、實用的性能，同時，在堅持公司創(chuàng)建文明工地標(biāo)準(zhǔn)化的同時，又能結(jié)合項目具體特點突出項目特色。文明工地的創(chuàng)建工作，重在策劃，貴在保持。文明工地的策劃工作要按工程施工階段的不同，分段策劃，功能劃分明確，現(xiàn)場布置要規(guī)范、合理、到位。文明工地的創(chuàng)建工作，在工程施工開始以前，就必須開始，讓工人一進入施工現(xiàn)場，就能感受到濃郁的文明施工的氛圍，從而潛移默化的約束自己的言談舉止，養(yǎng)成良好、文明的工作、生活習(xí)慣。其次，就是文明工地的保持。以前，每逢驗收、檢查或項目考察時，我們提前突擊對現(xiàn)場進行打掃和整改，我認(rèn)為，這失去了創(chuàng)建文明工地的意義。創(chuàng)建文明工地是為了提高我們項目部日常的整體管理水平，我們應(yīng)該在文明工地的保持上，做到對施工現(xiàn)場的每一個環(huán)節(jié)，每一個細(xì)部，每一個安全隱患點，每時每刻都在我們的控制之下和管理之中，使我們?nèi)粘５母黜椆ぷ鞫荚谝环N有效的機制牽引下向前推動。我項目部施工的蓮湖路某工程，正是按以上的工作思路開展創(chuàng)建文明工地工作的，曾經(jīng)作為2006年西安市文明工地現(xiàn)場會的分會場，供業(yè)內(nèi)人士觀摩參觀。正因為在創(chuàng)建文明工地方面取得的好成績，我們的安全管理，技術(shù)質(zhì)量管理等工作水平也得到了很大的提高，為企業(yè)創(chuàng)造了較好的社會效益，同時，也為項目部能夠多攬活奠定了基礎(chǔ)。 3、質(zhì)量策劃先行，抓過程控制，提高工程質(zhì)量，減少返工和維修成本。 我們經(jīng)常組織員工去參觀一些“魯班獎”項目或“長安杯”項目,回來后大家有一個共同的感覺,就是人家工程質(zhì)量干得就是好,很有感觸。可我們自己在組織施工的時候，工程質(zhì)量總是趕不上別人。究其原因，我認(rèn)為有兩點；一是施工前沒有做好策劃；二是施工過程控制不嚴(yán)。要想達(dá)到一個好的質(zhì)量效果必須要有嚴(yán)格、認(rèn)真、仔細(xì)的全過程策劃，方有可能實現(xiàn)我們的質(zhì)量目標(biāo)。我們現(xiàn)在有的工程，不作質(zhì)量策劃，開始施工前有的連技術(shù)交底都沒有，有的雖然做了交底，但交底沒有針對性，千篇一律，從規(guī)范上抄錄或書上抄錄，開始施工后任由工人發(fā)揮，質(zhì)量的確太差了就開罰單，批評工人，可最終的質(zhì)量效果依然很難令人滿意，這都是缺乏質(zhì)量策劃造成的結(jié)果。有了一個好的質(zhì)量策劃，還必須加強過程控制。我們經(jīng)常出現(xiàn)這樣的問題，在混凝土現(xiàn)澆板的模板施工過程中，工人吊線不準(zhǔn)，梁底不直，梁柱接頭不方正，模板拼縫太大，板縫錯臺，方木擺放不均勻，標(biāo)高控制不好等等的問題，在工人施工過程中不嚴(yán)格控制，等到鋼筋都綁扎了，最終驗收時，又急于混凝土澆筑，有的問題根本難以整改，只能勉強進行混凝土的澆筑。這就是施工過程控制不到位造成的惡果。即使你的質(zhì)量策劃再好，不按它去嚴(yán)格指導(dǎo)施工過程，照樣達(dá)不到理想的質(zhì)量效果。在質(zhì)量策劃和過程控制問題上，我們項目部有過失敗的經(jīng)驗教訓(xùn)也有過成功的收獲。我項目部施工的南郊某工程，施工之前缺少策劃，施工過程管理不到位，控制不嚴(yán)，造成了較多的質(zhì)量問題。導(dǎo)致交工前的返工量和保質(zhì)期間的維修量很大，這就加大了該項目的成本。相反，我項目部施工的蓮湖路某工程，由于是公司明確規(guī)定的奪杯創(chuàng)獎項目，我們從工程的整體規(guī)劃，每個分部分項內(nèi)容的策劃，甚至一些關(guān)鍵的工序都做到了精心策劃，施工過程嚴(yán)把工序關(guān)和質(zhì)量控制，取得了很好的質(zhì)量效果，經(jīng)濟效益和社會效益。給我項目部所有在建的工程樹立了一個很高的標(biāo)桿。因此，我認(rèn)為，只要我們的策劃到位了，過程控制嚴(yán)格了，工程質(zhì)量就提高了。返工和維修減少了，成本就降低了，效益就好了。通過這樣的一個管理模式，也可以提高我們管理層的管理水平和業(yè)務(wù)能力。 4、加大施工現(xiàn)場周轉(zhuǎn)材料的管理。 在我們公司已完工程的經(jīng)濟工作分析中，有一項費用觸目驚心，竹膠板超用多少平方，方木超用多少方，扣件丟失上千個，鋼管丟失上千噸等，造成項目虧損上百萬。這一現(xiàn)象折射出我們的項目管理中周轉(zhuǎn)材料管理存在很大的問題，直接加大工程成本，對項目經(jīng)濟效益造成不必要的損失。在全面推行項目精細(xì)化管理的今天，若管理得當(dāng)，周轉(zhuǎn)材料的損失一定會控制在合理范圍之內(nèi)。但是，由于周轉(zhuǎn)材料數(shù)量龐大，工地鋪開面廣，經(jīng)手人眾多，周轉(zhuǎn)材料的管理要做好的確不是一件容易的事，這代表了項目管理工作的精細(xì)程度，水平的高低。 下面結(jié)合我們項目部周轉(zhuǎn)材料的管理，學(xué)習(xí)兄弟單位的管理經(jīng)驗，從以下兩個方面總結(jié)周轉(zhuǎn)材料管理的得失：（1）施工方案及材料計劃的編寫對于施工管理者，當(dāng)一個項目一旦進入施工環(huán)節(jié)，開始施工以前，必須編制施工方案，施工方案的好壞，優(yōu)劣，可以說為設(shè)施材料的浪費或是節(jié)約定下了基調(diào)。我們有的管理者在提材料計劃時只憑個人經(jīng)驗概算，對所需的規(guī)格、品種、數(shù)量、成色不能科學(xué)量化。導(dǎo)致現(xiàn)場的材料堆積成山，亂成粥，還滿足不了施工要求。可見，施工方案和材料計劃，不僅反映的是幾頁紙，更是體現(xiàn)的是管理者縝密的思維和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鲬B(tài)度，也是管理者基本功的體現(xiàn)，需引起我們管理者高度的重視。（2）周轉(zhuǎn)材料的現(xiàn)場管理周轉(zhuǎn)材料在施工現(xiàn)場的管理中損耗大，浪費、丟失嚴(yán)重。針對這樣的問題，我們有的同志提出將部分或全部的周轉(zhuǎn)材料以擴大勞務(wù)的形式包給勞務(wù)隊管理，我認(rèn)為這是一種風(fēng)險轉(zhuǎn)移法，將風(fēng)險轉(zhuǎn)移到了勞務(wù)公司身上。其結(jié)果造成勞務(wù)承包單價大大提高，成本加大，我們的利潤空間降低。再者，現(xiàn)在的勞務(wù)公司處于發(fā)展階段，在組織保障，技術(shù)水平，綜合實力，人力資源等方面普遍水平較低，一旦造成虧損，他們會以總包單位的現(xiàn)場管理不善等種種理由向總包單位提出索賠，或者唆使農(nóng)民工鬧事，達(dá)到獲得賠償?shù)哪康?。因此，真正的出路在于加強?nèi)部管理，完善規(guī)章，落實管理責(zé)任，杜絕漏洞，而非以包代管。 5、及時完成已完工程量的核定，做好成本及相關(guān)費用的歸集與管理，定期進行兩算對比，嚴(yán)格控制目標(biāo)成本。 我們有的項目，在施工過程中不注意科學(xué)、合理、認(rèn)真的核算，對盈虧只是一個定性的判斷。工程結(jié)束以后才開始一方面盤點成本和費用，一方面進行結(jié)算。更有甚者，結(jié)算都定案了，成本歸集不明。按這樣的管理方式，項目怎樣才能盈利？這種問題出現(xiàn)的原因是在施工過程中，相關(guān)人員不及時進行材料的調(diào)撥，攤銷或者對施工班組人工費和租賃費不及時結(jié)算所致。這種管理是一種混亂的管理，不科學(xué)的管理，下面從兩個方面討論項目施工過程中的基礎(chǔ)核算工作。 （1）及時完成已完工程量的核定。在這方面，我們與甲方預(yù)算人員對已完工程量的核對工作是滯后的，這固然有甲方支付工程款因素的影響，但為了方便項目核算，我認(rèn)為預(yù)算人員在與甲方預(yù)算人員核對已完工程量的同時，應(yīng)按照客觀、真實的原則，重新編制已完工程量預(yù)算書，供項目部財務(wù)人員兩算對比所用。這就要求預(yù)算人員工程量的計算一定要與工程同步，既能給材料部門提供材料領(lǐng)用消耗的參考依據(jù)，又能給預(yù)算人員提供施工班組人工費結(jié)算的依據(jù)，使項目部的材料費、人工費的結(jié)算均處于可控制狀態(tài)之中。這樣，工程最終結(jié)算時，預(yù)算人員只需要將平時編制的階段性預(yù)算書稍加匯總、整理，即可形成最終的工程結(jié)算。 （2）做好成本及相關(guān)費用的歸集和管理。項目部要以制度的形式，讓每個管理人員都清楚自己經(jīng)辦的工作如何給予正確的結(jié)算，開具材料驗收單，機械、設(shè)施料的租賃費、措施費的費用如何歸集等等。這項工作涉及的面廣，內(nèi)容復(fù)雜，人的素質(zhì)要高，業(yè)務(wù)要熟悉，這就對項目部的基礎(chǔ)管理提出了更高的要求。 （3）定期進行兩算對比，嚴(yán)格控制目標(biāo)成本。項目部每月召開一次會議，召集相關(guān)人員對預(yù)計的預(yù)算收入和實際支出進行兩算對比。對照項目部制定的目標(biāo)成本，分析項目的效益狀況。若出現(xiàn)虧損找出原因，屬于管理虧損的，應(yīng)加強出現(xiàn)虧損環(huán)節(jié)的管理，杜絕漏洞；屬于合同虧損的，應(yīng)加強簽證的辦理、與甲方進行商務(wù)談判、以及尋找更大的盈利點來填補出現(xiàn)的虧損，使項目的整體效益處于良好的狀態(tài)，這就是成本的過程控制與糾偏。 6、簽證的辦理和索賠資料的整編 我們大家可能都有這樣的體會，簽證難辦理，索賠難以成功。但只要我們工作的思路和方法對路，項目部內(nèi)部的基礎(chǔ)管理工作嚴(yán)密、扎實、環(huán)環(huán)相扣，基礎(chǔ)資料完整，一般的工程結(jié)算階段都能獲得甲方的認(rèn)可。因為我們的基礎(chǔ)資料完整，事情確鑿，證據(jù)有力，結(jié)算階段一般是以依據(jù)和事實說話的。怕就怕我們的項目的基礎(chǔ)工作做的不扎實、資料不完整、依據(jù)不確鑿，那簽證和索賠要想成功，是很困難的。我項目部施工的南郊某工程，合同總價包死，施工現(xiàn)場的甲方管理人員大多都是外聘人員，由于怕承擔(dān)責(zé)任，對涉及到經(jīng)濟問題的一些簽證、工作聯(lián)系單、報告、工作函等一些正常的書面文件，總是不及時辦理或不答復(fù)，即使有時雖然答復(fù)了，但內(nèi)容含糊其詞，模棱兩可。面對這樣的現(xiàn)狀，我們在收到甲方處理過的文件后，就甲方答復(fù)繼續(xù)以書面形式重復(fù)回函，有理有據(jù)的闡述理由和原因，并且在收發(fā)文登記本上要有完整的簽字記錄，以一種非常嚴(yán)肅、認(rèn)真、執(zhí)著的工作態(tài)度工作。該工程結(jié)束后，雖然簽證一份也未辦理，由于基礎(chǔ)資料完善，證據(jù)充分，說服力強，最終簽證430多萬元。另外，該工程在2004年底到2005年初因甲方原因停工4個月，項目在平時就非常注重索賠資料的收集，比如停工、復(fù)工時間的工作聯(lián)系單、停工期間勞動力的確認(rèn)、工資表的收集、租賃機械的合同、數(shù)量的確認(rèn)等等。另外，項目部在索賠報告的編制上正確、規(guī)范，最終成功索賠132萬元。因此，在面對工程結(jié)算時，項目的基礎(chǔ)管理工作，對工程的經(jīng)濟效益帶來直接影響。 我們的項目管理在當(dāng)今建筑市場實行總價包死合同，工程量清單計價利潤空間越來越少的不利大環(huán)境下，要想多結(jié)算、多簽證是很困難的，甚至有的項目拿到手后就存在很大經(jīng)營虧損，在這些不利形式的影響下，我們的工程項目要盈利，就要在夯實內(nèi)部基礎(chǔ)管理上下功夫，提倡精細(xì)管理，反對粗放式管理。向管理要效益，向基礎(chǔ)管理要效益，這也許是我們的真正出路。