削減成本的藝術（二）

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　　例如，一家擁有多個連鎖店品牌的零售企業(yè)可能會將房產(chǎn)開發(fā)成本按照每個連鎖店品牌的銷售額或門店數(shù)來分配。如果該企業(yè)旗下某個連鎖品牌由于急劇擴張、遷址或裝修而產(chǎn)生大量費用，當這個連鎖品牌與其他品牌規(guī)模相仿時，采用前述的分攤方法就無法反映出費用增加的真正源頭。要恰當?shù)胤謹倐}儲和分銷的成本可能會更加困難。

　　有些時候，企業(yè)的共有成本根本沒有被分攤到經(jīng)營活動中去。IT、人事和財務等費用如果不被分攤到相應的部門或項目上，這些費用就可能像吹氣球一樣迅速膨脹。想要合理地分攤成本，就要使用能更精確地反映各項開支用途的指標將其歸類。例如，全職員工數(shù)（FTE）可能是分攤某些人力成本的合適指標，而企業(yè)內部維護請求的數(shù)量則可能更適用于衡量IT成本。在其他的情況中，銷售額、銷量、營業(yè)面積、營業(yè)利潤或門店數(shù)有可能是更好的參考指標。

　　管理者不但要對企業(yè)當前的成本結構有所認識，還要了解成本變化的趨勢，這樣才能更準確地分辨出成本最高和增長最快的業(yè)務單元。企業(yè)還必須從不同角度分析成本—按部門、按職能，甚至按地域（如集團總部、廠區(qū)和門店）。在進一步的分析中，還需要將成本變化的總體趨勢轉換為具體指標進行標準化評估，如單位門店或單位顧客成本、占銷售額或利潤的百分比等。如果只看總量，某些成本可能看似增長并不快。但如果一家連鎖企業(yè)的門店數(shù)在減少，輕微增長的總成本就可能會掩蓋單位門店的運營成本已經(jīng)急劇上升的事實。

　　按照這種方法，許多客戶都對分析結果感到十分意外—一些被認為績效最佳的部門可能并不如他們想象中運營得那么好；在某些客戶沒有察覺的領域，成本可能非?？捎^并在快速增長。

　　通過研究分析企業(yè)的“經(jīng)營杠桿”所在，企業(yè)管理者可以更清楚地了解成本削減的機會。當企業(yè)在增加某項成本投入時得到了更大的收益，這項投入就實現(xiàn)了正的經(jīng)營杠桿。判別何處存在經(jīng)營杠桿對挖掘出不必要的成本至關重要。的確，有時管理層對某些部門的投資在收獲期到來之前的經(jīng)營杠桿也會為負值，關鍵是管理者對自己的支出能帶來多少回報要有預期，一旦無法實現(xiàn)預期的回報時就要當機立斷地采取行動。分析企業(yè)成本結構要同時從歷史經(jīng)驗和未來趨勢（基于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和相關財務預測）兩個角度看，從而得知是否存在經(jīng)營杠桿，何時才能實現(xiàn)。管理者應確保成熟的業(yè)務能帶來更大的杠桿回報，這樣就保證了對成長期業(yè)務的投資在將來能為股東創(chuàng)造價值。與此同時，目前負杠桿的業(yè)務也應在將來產(chǎn)生正的回報。

　　值得注意的是：第一階段的研究并不追求能徹底發(fā)現(xiàn)所有的多余成本，窮盡一切削減成本的機會。這樣費時太多，且容易失去方向。管理者應對最有可能降低成本的項目提出一些有根據(jù)的假設，使下一步尋找成本削減機會的分析能更深入和有針對性。

　　深入分析，鑒別降低成本的機會 管理層在削減成本的重點研究方向上達成一致后，深入了解各個重點部分中的“成本驅動－價值創(chuàng)造”關系至關重要。哪些因素在驅動成本變化？它們創(chuàng)造了什么價值？例如，某餐飲連鎖企業(yè)的原料成本（COGS）受銷量、產(chǎn)品銷售結構、采購合同及所售食品飲料質量的影響。相應地，這些因素也影響了定價策略和食物總體質量，從而直接影響顧客的品牌體驗和消費選擇。顯而易見，削減成本就必須考慮對顧客品牌體驗和消費選擇的影響。在其他的成本項目中，勞動力數(shù)量、工序的復雜程度等可能是更重要的成本驅動因素。要找到正確的解決方案，管理者要羅列出所有這些因素，并通過模型找出“成本驅動－價值創(chuàng)造”之間的關系。

　　在此基礎上，管理者可以選取一些指標進行比較研究，找出成本差距和改進的機會。采用不同的研究方案可以達到不同的研究目的。可供參考的目標可以是競爭對手，企業(yè)內部的其他部門或區(qū)域，也可以是去年的業(yè)績。具體參考的指標也千差萬別，如最佳運營流程、組織架構或成本負擔等。

　　正確選取參考標準并不容易。選取過多同行作參考目標會使數(shù)據(jù)跨度很大且相關性差，因為所選取的參照企業(yè)與目標企業(yè)可能在業(yè)務上有本質區(qū)別；選取的樣本太少又可能導致研究出現(xiàn)偏差；或者由于樣本太局限而不能生成有價值的結論。管理者們必須選擇最合適的研究方法。比較研究的確非常有效，但是運用不當反而會得出錯誤結論。

　　要正確地進行比較研究非常困難且費時較長，這就更要求研究要有選擇性。比較研究的核心是通過接觸競爭對手，找出準確的相關信息，然后將一手調查的信息與二手資料相結合。要進一步將比較研究的數(shù)據(jù)轉化為有用的信息是一項兼具科學性及藝術性的工作，這要求分析者有很強的財務建模、假設驗證和數(shù)據(jù)理解能力。

　　有了內外部的數(shù)據(jù)，管理層就能判定應在哪些環(huán)節(jié)上削減成本。這個階段分析的成果將是一長串可削減的成本項目及其相應的財務影響。

　　找出解決方案 在這個階段管理者往往已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了許多可削減成本的環(huán)節(jié)，開始考慮如何削減這些成本。例如，為了降低全球各分支機構日益增長的培訓費用，可以考慮引入電子課程。又如，可以將IT支持的職能外包，以降低成本，提高服務質量和員工效率。這些方案建立在前兩個階段的基礎上，可以由企業(yè)內部討論制定，也可以從外部尋求幫助。

　　對于每項可削減成本的環(huán)節(jié)，管理者應當明確如何削減。而且，他們還需要具體說明如何在業(yè)務上進行改變，這樣才能確保成本控制的過程不損害顧客和股東的利益。

　　優(yōu)選最佳方案 并非所有成本削減方案都同等重要，某些成本問題可能更突出。在最后階段中，管理者應當將這些方案按重要性進行優(yōu)選。

　　方案優(yōu)選是一項復雜的過程，需要使用一系列指標來評估每項成本削減計劃（見上頁表1）。

　　以上分析框架不僅量化了可削減的成本，還推動管理者綜合考慮其他重要的定性和定量因素，特別是成本削減對價值創(chuàng)造的影響。此外，管理者必須考慮削減成本后需要額外投入的資源、改變的業(yè)務及流程，否則就無法評判方案優(yōu)劣。這一點對于保證成本節(jié)約得以長期維持至關重要（表2）。

　　按上述指標評估備選方案后，就可以對方案進行綜合排序。自然地，管理層內部常常會對每個因素的權重有不同看法，因此，也就沒有一個放之四海而皆準的排序公式。優(yōu)選方案應是一個健康的反復討論的過程。

　　某些方案收效顯著而見效很快，這類方案應該立即得到實施。這樣能為其他成本削減方案提供動力和資金支持。

　　削減成本是創(chuàng)造股東價值的有效手段，因此，企業(yè)應把成本控制視為長期的而非階段性的任務。要恰當?shù)叵鳒p成本并從中創(chuàng)造持久的價值，首先必須避開一些常見的陷阱。如果盲目削減看似多余的成本，就可能損害品牌利益，削弱企業(yè)的競爭力。所以，成本削減要審慎。

　　從戰(zhàn)略視角出發(fā)，區(qū)分出各項支出對價值創(chuàng)造的不同影響，可以更有把握地削減成本并控制風險。而運用經(jīng)過驗證的標準評估成本削減方案，更有利于管理層達成共識，使成本削減方案得以順利實施。

　　作者：喬恩-韋伯（Jon Weber） 咼毅 思維力成就決策力，中歐國際工商學院為中國企業(yè)提供國際化行之有效的管理方案。