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工程項(xiàng)目管理軟件系統(tǒng)

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寒冬時(shí)期的自我診斷:低成本控制三部曲(二)

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  研發(fā)

  顏漏有說,他通常不會(huì)建議客戶降低研發(fā)費(fèi)用?!安荒軉渭儧Q定研發(fā)費(fèi)用是減還是不減?!庇械漠a(chǎn)品研發(fā)可能需要幾年的時(shí)間,受經(jīng)濟(jì)周期的影響,幾年后或許就是經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的時(shí)候,一旦企業(yè)降低了研發(fā)費(fèi)用,影響了產(chǎn)品進(jìn)程,就有可能失去在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇時(shí)迅猛發(fā)展的機(jī)會(huì)?!叭绻邪l(fā)的時(shí)間確實(shí)較長(zhǎng),公司現(xiàn)在又面臨諸多挑戰(zhàn),可以根據(jù)公司戰(zhàn)略考慮適當(dāng)延遲研發(fā)或者微調(diào)產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)。”

  顏漏有用一句話概括了任意性成本削減的原則:“可以削減的是任意性成本,但是成本的削減絕對(duì)不是任意性的行為?!?

  組織效率優(yōu)化

  組織效率優(yōu)化最重要的是流程優(yōu)化。公司的運(yùn)作都可以被拆解為流程,其中有主流程也有子流程。對(duì)公司來講,必須要知道哪一些流程是很重要的,盡量將流程簡(jiǎn)化以降低成本。組織效率優(yōu)化是一個(gè)中長(zhǎng)期的過程,通常在職能部門之間進(jìn)行。

  簡(jiǎn)化流程有幾個(gè)方式。

  一是將復(fù)雜的流程簡(jiǎn)單化?!霸诮?jīng)濟(jì)景氣的時(shí)候,很多公司一直增加人手,流程也變得很復(fù)雜?!彼裕瑢?duì)流程進(jìn)行重新梳理很有必要。二是分散的流程集中化。當(dāng)公司越來越大的時(shí)候,企業(yè)經(jīng)營(yíng)者往往發(fā)現(xiàn),好像每個(gè)部門都有相同的人在做重復(fù)的事,這時(shí)候就需要將重復(fù)的流程集中起來。根據(jù)顏漏有的觀察,國(guó)內(nèi)有幾個(gè)大型的國(guó)企正在進(jìn)行財(cái)務(wù)的集中化工作。“以前的財(cái)務(wù)均由各省分別去做,現(xiàn)在改為總公司列出一個(gè)大綱,各省分公司只做與自己有關(guān)的部分,這樣可以大幅度地節(jié)省成本,并更有效配置資源?!比菍⒉糠至鞒掏獍o第三方,用以提升質(zhì)量、降低成本。四是將不同的流程標(biāo)準(zhǔn)化。

  顏漏有指出,企業(yè)最大的問題常常出現(xiàn)在流程上,將不健康的流程優(yōu)化、簡(jiǎn)單化、集中化,然后標(biāo)準(zhǔn)化,會(huì)大幅度降低企業(yè)的成本,改善流程效率。

  曾經(jīng)有一家電信公司,在全國(guó)各省分公司通行同樣的流程。德勤分析了各省分公司的成本結(jié)構(gòu)之后,發(fā)現(xiàn)相互之間的成本結(jié)構(gòu)差異很大。最后德勤選出各省之間最優(yōu)質(zhì)的部分,在全國(guó)分公司推行,同時(shí)對(duì)流程和人力配置也做了大幅度調(diào)整,結(jié)果整個(gè)公司的成本降低了20%-30%。

  根據(jù)德勤的經(jīng)驗(yàn),通常有兩種公司需要進(jìn)行組織效率優(yōu)化。一是高速增長(zhǎng)、組織快速擴(kuò)編的公司。這些公司從一兩百個(gè)人很快擴(kuò)充到一千個(gè)人,在流程上通常還依循過去的做法,存在很多優(yōu)化的機(jī)會(huì);第二種公司本身就有很龐大的機(jī)構(gòu),過去三五年內(nèi)也沒有做過任何大的調(diào)整,這樣的公司也有必要進(jìn)行組織和流程的優(yōu)化調(diào)整。

  另外,有些公司的采購成本很高,甚至占到全部成本的七八成,那么就要重視與供貨商的談判。企業(yè)可以考慮把一部分成本壓縮到供貨商端。其中應(yīng)付賬款的周期、采購的方式和運(yùn)作的模式是最容易入手的部分。

  經(jīng)營(yíng)模式改變

  如果說任意性成本的削減是短期戰(zhàn)術(shù)的話,經(jīng)營(yíng)模式的改變則是長(zhǎng)期的戰(zhàn)略,它不僅跨越了公司的職能管理部門,還面向產(chǎn)業(yè)鏈的上下游企業(yè),可能給企業(yè)帶來翻天覆地的變化。

  經(jīng)營(yíng)模式的改變涉及到企業(yè)的整個(gè)價(jià)值鏈的變化。如果一家制造企業(yè)通過自身調(diào)整可以削減5%-10%的成本,那么將整個(gè)制造流程都外包給第三方,則可能將成本降低20%。

  相比任意性成本的削減和組織效率的優(yōu)化,經(jīng)營(yíng)模式的改變更加復(fù)雜,而且具有一定的風(fēng)險(xiǎn),屬于中長(zhǎng)期戰(zhàn)略。盡管如此,歷史上不乏成功案例。摩托羅拉、戴爾等跨國(guó)公司在調(diào)整其經(jīng)營(yíng)模式的時(shí)候,通常采取把工廠賣給其供應(yīng)商的戰(zhàn)略?!拔医o你訂單,但是要求你做的成本比我的低,這就會(huì)影響到整個(gè)經(jīng)營(yíng)模式的改變。”顏漏有解釋說,“由于經(jīng)營(yíng)模式的改變復(fù)雜程度較高,企業(yè)必須具備正確判斷自己所面臨的競(jìng)爭(zhēng)狀況以及整個(gè)市場(chǎng)的走向的能力”。

  思科就是一個(gè)很好的例子?;ヂ?lián)網(wǎng)泡沫破滅之后,思科的增長(zhǎng)大部分是靠并購實(shí)現(xiàn)的。思科發(fā)現(xiàn),與其在企業(yè)內(nèi)部做整合,不如主動(dòng)去市場(chǎng)上尋找自己需要的技術(shù),所以思科最重要的兩個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力就是并購和整合。它每年可以做幾十個(gè)甚至上百個(gè)小的并購,并成功地將這些并購的企業(yè)整合進(jìn)自己的公司。

  另外一個(gè)例子,某家電子商務(wù)公司,其毛利較低,物流成本卻很高,因此五年以來都沒有什么盈利。后來,原先的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)成立了一家新公司,重新思考其經(jīng)營(yíng)模式,推出面向20到30歲年輕人的產(chǎn)品。隨著中國(guó)的中產(chǎn)階級(jí)日益龐大,這些產(chǎn)品所具備的實(shí)惠的價(jià)格和凸顯年輕新貴品味的優(yōu)勢(shì)為新公司打造品牌形象奠定了基礎(chǔ)。該公司最終確定,通過國(guó)內(nèi)的代工工廠,以低廉的價(jià)格獲得貨品,然后憑借互聯(lián)網(wǎng)售出,從中賺取差價(jià)。這一適合的經(jīng)營(yíng)模式使公司成立僅一年多即產(chǎn)生利潤(rùn)。正如削減任意性成本部分所講,該公司還可以逆市操作,順勢(shì)加大廣告的投入和品牌的管理,“在目前這是最好的模式。”顏漏有評(píng)價(jià)說。

  寒冬并不可怕,只要掌握取暖的方法,安穩(wěn)活到春天到來并非不可能完成的任務(wù)。但是在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期,凡事謹(jǐn)慎小心、步步為營(yíng),總是沒有壞處。顏漏有為準(zhǔn)備過冬的企業(yè)提出了幾項(xiàng)成本控制的原則:

  做最悲觀的估計(jì),制訂積極的成本控制目標(biāo);考慮并結(jié)合各種可能的行動(dòng)方案;全公司動(dòng)員推動(dòng)方案;馬上采取具體行動(dòng)。

  若能在戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和思想上都盡力做到最佳,相信對(duì)于企業(yè)來說,這個(gè)冬天不太冷。


發(fā)布:2007-07-11 13:07    編輯:泛普軟件 · xiaona    [打印此頁]    [關(guān)閉]
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