成本為什么降不下去

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　　貝納杰

　　面對席卷全球的金融危機，企業(yè)家們考慮最多的也許就是如何縮減企業(yè)成本，獲取最大利益。從理論上講，這不應(yīng)該是件難事，但在實踐中卻困難重重，為什么會出現(xiàn)這種情況呢？是什么阻礙了成本的削減？

　　多年來，高樂氏公司一直都將旗下的金斯福德木炭業(yè)務(wù)看作是普通快速消費品，按照廣告、銷售和供應(yīng)鏈等傳統(tǒng)組合來制定預(yù)算，但這塊業(yè)務(wù)卻一直增長緩慢。后來有管理者提出，可以在夏季開展一系列積極的消費體驗，比如燒烤活動，這實際上延長了燒烤“季節(jié)”，能夠促進消費者對木炭的需求。這項建議使得木炭業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略更加清晰、明確，企業(yè)的資源配置就變得容易了許多。接下來要做的，就是加強廣告推廣和銷售、同零售商合作來擴大產(chǎn)品覆蓋面等。而此時企業(yè)的其他能力，比如傳統(tǒng)的營銷方式、實施新的重大創(chuàng)新等就沒那么重要了，它們的優(yōu)先次序可以稍微靠后。正是對這一全新綜合能力的重視，在隨后的4年里，高樂氏公司的木炭業(yè)務(wù)以超過其他快速消費品2倍的平均增長率高速增長，也為其合作伙伴創(chuàng)造了增長奇跡。

　　我們的研究發(fā)現(xiàn)，如果企業(yè)和管理層感覺到自己必須迅速削減多方面的成本時，這往往是因為他們對成本削減的優(yōu)先次序沒有清晰的認識。一家企業(yè)可能擁有上百種不同的能力，但卻只有少數(shù)幾種可以為企業(yè)帶來盈利。因此，企業(yè)必須學會辨識自身的關(guān)鍵能力，才會在業(yè)績方面實現(xiàn)重大飛躍。

　　將一些正在運轉(zhuǎn)并且盈利的業(yè)務(wù)從公司剝離，尤其在經(jīng)濟形勢不好的時期，對管理者來說是非常困難的。按照傳統(tǒng)的方法，企業(yè)會按照每項業(yè)務(wù)的業(yè)績表現(xiàn)，比如市場份額、增長性和利潤率來判斷業(yè)務(wù)的好壞。這也許在做對比的時候有用，但它只強調(diào)目前的財務(wù)業(yè)績，會使企業(yè)缺乏對環(huán)境變化的應(yīng)對能力。甚至有些企業(yè)根據(jù)過去的盈利性來做決策，而不考慮其能否為企業(yè)創(chuàng)造價值，促進企業(yè)的不斷成長。我們并不反對通過收入增長、投資回報率、利潤等指標來衡量業(yè)務(wù)，但這種片面的衡量標準，只會讓我們對業(yè)務(wù)的好壞判斷產(chǎn)生誤讀。

　　面對緊迫的經(jīng)濟環(huán)境，很多企業(yè)管理者盲目地把每項業(yè)務(wù)的產(chǎn)能都進行削減。這不但會損害營業(yè)收入流，而且在當前的商業(yè)環(huán)境下，這意味著他們放棄了一部分管理責任—采用這種措施的企業(yè)往往對自己并沒有清晰的認識。因此，不管時間多么有限，管理者都應(yīng)該開會討論、制定或者調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略，因為有戰(zhàn)略的削減和無戰(zhàn)略的盲目削減差別非常顯著。

　　還有一些公司，尤其是那些優(yōu)秀的公司往往認為：我們公司在各方面都非常優(yōu)秀，不論是市場調(diào)研、采購、設(shè)備管理還是公共關(guān)系。這種想法導(dǎo)致企業(yè)的結(jié)構(gòu)不斷膨脹，等管理者意識到這一點時，企業(yè)早已經(jīng)臃腫不堪了，要想削減成本就變得非常困難。