會(huì)計(jì)的思考（8）：會(huì)計(jì)的現(xiàn)場(chǎng)成本分析與財(cái)務(wù)組織變革

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拜讀了寶鋼范松林同志寫的《標(biāo)準(zhǔn)成本制度在寶鋼的運(yùn)用》，其中提到：

【……成本差異產(chǎn)生的原因包括兩方面：一方面是因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)不夠準(zhǔn)確造成的；另一方面是因?yàn)閷?shí)際生產(chǎn)操作或管理產(chǎn)生的。對(duì)于不夠準(zhǔn)確的要加以修訂，對(duì)于由于生產(chǎn)操作管理產(chǎn)生的要具體進(jìn)行分析。如上表中的石墨粉產(chǎn)生負(fù)差，分析其原因，為采用了國產(chǎn)水溶性石墨粉（單價(jià)11元/KG），比進(jìn)口石墨粉（單價(jià)45元/KG）便宜。采用國產(chǎn)石墨粉在單耗上不變，而價(jià)格下降，因而產(chǎn)生負(fù)差，進(jìn)而提出改進(jìn)措施：以后以國產(chǎn)石墨粉代替進(jìn)口石墨粉。再加上表中頂頭產(chǎn)生正差，分析其原因，為頂頭生產(chǎn)廠產(chǎn)出的頂頭質(zhì)量有所下降，而我方三級(jí)成本中心工人實(shí)際操作按標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)行并無不當(dāng)之處，進(jìn)而提出改進(jìn)措施：要求生產(chǎn)頂頭的廠家把質(zhì)量提高，否則就另擇廠家?！?/p>

【在實(shí)踐中得出這樣一條經(jīng)驗(yàn)：成本差異的分析一定要責(zé)任中心的生產(chǎn)人員、技術(shù)人員、管理人員進(jìn)行分析，而不能由財(cái)務(wù)人員閉門造車想象出差異原因，這樣才能使標(biāo)準(zhǔn)成本制度發(fā)揮更大的作用。】

寶鋼財(cái)務(wù)的成本分析能做到如此程度，是與寶鋼財(cái)務(wù)組織變革的實(shí)踐方式密切相關(guān)的。寶鋼財(cái)務(wù)采用集中式管理，財(cái)務(wù)人員直接駐廠到三級(jí)成本中心現(xiàn)場(chǎng)。以前，財(cái)務(wù)人員必須從事大量的財(cái)務(wù)信息收集工作，根本無暇顧及成本改進(jìn)方面的事情。后面，由于寶鋼財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)集成系統(tǒng)的成功實(shí)施，支持財(cái)務(wù)集中管理和共享核算，從而駐廠財(cái)務(wù)人員的工作方式也隨之發(fā)生變化，從收集信息轉(zhuǎn)向?yàn)榻槿氍F(xiàn)場(chǎng)的成本改善與財(cái)務(wù)顧問工作之中去了，避免了閉門造車的情形。

華為的財(cái)經(jīng)體系也是建立在財(cái)務(wù)共享服務(wù)的基礎(chǔ)之上的，使財(cái)務(wù)的核算與業(yè)務(wù)服務(wù)職能相分離。不過華為與寶鋼的做法還是有差異之處，寶鋼主要把財(cái)務(wù)人員下到生產(chǎn)一線，華為的財(cái)經(jīng)體系則不涉及供應(yīng)鏈系統(tǒng)，只要是市場(chǎng)財(cái)經(jīng)，這應(yīng)該與他們的經(jīng)營模式相關(guān)。

海爾集團(tuán)財(cái)務(wù)部將原先分散在各個(gè)業(yè)務(wù)部門的交易核算業(yè)務(wù)剝離出來，將財(cái)務(wù)人員分成交易處理、風(fēng)險(xiǎn)管控和業(yè)務(wù)支持三塊，在總部設(shè)立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。

這些做法都是把基礎(chǔ)的會(huì)計(jì)操作與風(fēng)險(xiǎn)管控和決策支持分開，集中管理后臺(tái)的技術(shù)財(cái)務(wù)和交易處理，解放更多的財(cái)務(wù)人員參與到一線業(yè)務(wù)部門的風(fēng)險(xiǎn)管控和業(yè)務(wù)管理中去。這種財(cái)務(wù)組織變革不僅僅是大企業(yè)的專利，中型企業(yè)也應(yīng)有這種需要，即使中型企業(yè)沒必要推財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心概念，但讓財(cái)務(wù)人員下到生產(chǎn)或營銷一線的做法，那還是值得去思考的。其實(shí)很多企業(yè)有不少外設(shè)的財(cái)務(wù)分支機(jī)構(gòu)，只要有機(jī)的轉(zhuǎn)換一下這些財(cái)務(wù)分支機(jī)構(gòu)的職能，將核算職能與財(cái)務(wù)支持控制職能分離，一樣的效果。