物美：低成本運作的典范

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　成功模式：避實擊虛、迂回包抄

　　

　　代表企業(yè)：物美

　　

　　主力業(yè)態(tài)：以社區(qū)為基礎的中小型賣場

　　

　　所謂“低成本運作，并不是低端的代名詞，避實擊虛、迂回包抄，不失為本土連鎖企業(yè)以小博大的招數?！敝袊B鎖經營協會秘書長裴亮對本報記者說。

　　

　　作為一家立足京城的民營現代連鎖企業(yè)，物美的大本營在石景山，它的發(fā)端沿著地鐵線輻射進行。

　　

　　和其他由國有性質轉型而來的連鎖企業(yè)不同，物美沒有現成的網點可以利用，初期，物美只能采取租賃舊廠房的方式發(fā)展，開店速度緩慢。增多網點、加快企業(yè)發(fā)展是當年最頭疼的問題。１９９７年開始，物美轉而與國有企業(yè)合作，將企業(yè)發(fā)展和盤活國有存量資產、安置國企員工有機結合，把３００多家國有店鋪網點和８０００多國有企業(yè)職工逐步納入物美的連鎖系統。

　　

　　國企改造、員工吸納，物美集團董事長張文中采取的是“吃中藥”的方法，即慢慢調理、不急不躁。物美成立了專門的發(fā)展學院，每年６０期培訓班，來自國企的干部、職工以及新入門的大學生都要參加培訓，之后才能上崗。除此而外，利用現代流通技術對其加以改造，并輔以現代化的連鎖網絡、配送中心。與物美合作的第一家國有商業(yè)企業(yè)是石景山區(qū)的區(qū)屬企業(yè)古城菜市場，１６０多個職工，經營不善，物美付資產占用費實施托管，員工全部接收，３月個內，員工培訓、店堂改造，１９９８年１月重張開業(yè)，銷售額比過去增長了１０倍。

　　

　　自我擴張、與國有企業(yè)合作、特許經營，這是物美三種擴張模式。物美集團董事長張文中的構想是，“憑借與國有企業(yè)合作及加盟商的合作的經驗和成績，把北京的經驗，輻射至華北、華東地區(qū)，并逐步擴展至全國，把物美發(fā)展成為具主導地位的零售企業(yè)之一?！北M管物美規(guī)模稍大的賣場多開在近郊區(qū)，張文中始終不認可物美是“繞開大路走兩廂”，“物美的發(fā)展其實是比較均衡的，北京市所有的區(qū)都有物美的超市、便利店，石景山、崇文區(qū)、豐臺區(qū)有２０多家店，朝陽區(qū)有１０多個，東城區(qū)、西城區(qū)、宣武區(qū)的網點比較少，城八區(qū)的網點也有１００個以上。物美并沒有刻意地、有意識地去占領兩廂?！辈贿^張也承認“在市中心開大賣場難度大、成本高、壓力大。物美的投資必須審慎而穩(wěn)健、富有成效。”

　　

　　目前，北京市正在全面推進城鄉(xiāng)一體化，以圖盡早消除城鄉(xiāng)二元差別，這對張文中和物美來說都是機會。

　　老總發(fā)言：

　　

　　張文中：挑戰(zhàn)大于機遇。由于外國采取了強勁進攻的姿態(tài)，有的外資企業(yè)在中國已經很大了，但他們很低調，怕引起重視。有的時候他們也采取虧損戰(zhàn)略，用國外的利潤來補中國的虧損，這是一種變相傾銷。

　　

　　外資對中國的強勁進入絕對不要低估，他就是要形成對中國流通網絡的控制，我們必須要采取強有力的措施。國內的流通企業(yè)一定要在強化管理上下很大的功夫，不斷地改善自己的經營水平。有很多的領導都反復提醒北京的企業(yè)你們要加強管理，做強才能做大。其次，做大規(guī)模走聯合之路，在聯合上一定要取長補短。不要顧忌面子、牌子、位子，真正走向聯合，把資源整合好，共同推動國內零售商業(yè)的連鎖發(fā)展，創(chuàng)建中國零售產業(yè)的“航空母艦”。世貿組織談判時我們對流通業(yè)重視不夠，殊不知，世界５００強里有５０強是流通企業(yè)，美國５００強里有２０％是流通企業(yè)。加入世貿組織時我們已經讓步很多了，現在不能再讓了。

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