物美：低成本運(yùn)作的典范

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　成功模式：避實(shí)擊虛、迂回包抄

　　

　　代表企業(yè)：物美

　　

　　主力業(yè)態(tài)：以社區(qū)為基礎(chǔ)的中小型賣場(chǎng)

　　

　　所謂“低成本運(yùn)作，并不是低端的代名詞，避實(shí)擊虛、迂回包抄，不失為本土連鎖企業(yè)以小博大的招數(shù)?！敝袊?guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)秘書長(zhǎng)裴亮對(duì)本報(bào)記者說(shuō)。

　　

　　作為一家立足京城的民營(yíng)現(xiàn)代連鎖企業(yè)，物美的大本營(yíng)在石景山，它的發(fā)端沿著地鐵線輻射進(jìn)行。

　　

　　和其他由國(guó)有性質(zhì)轉(zhuǎn)型而來(lái)的連鎖企業(yè)不同，物美沒(méi)有現(xiàn)成的網(wǎng)點(diǎn)可以利用，初期，物美只能采取租賃舊廠房的方式發(fā)展，開(kāi)店速度緩慢。增多網(wǎng)點(diǎn)、加快企業(yè)發(fā)展是當(dāng)年最頭疼的問(wèn)題。１９９７年開(kāi)始，物美轉(zhuǎn)而與國(guó)有企業(yè)合作，將企業(yè)發(fā)展和盤活國(guó)有存量資產(chǎn)、安置國(guó)企員工有機(jī)結(jié)合，把３００多家國(guó)有店鋪網(wǎng)點(diǎn)和８０００多國(guó)有企業(yè)職工逐步納入物美的連鎖系統(tǒng)。

　　

　　國(guó)企改造、員工吸納，物美集團(tuán)董事長(zhǎng)張文中采取的是“吃中藥”的方法，即慢慢調(diào)理、不急不躁。物美成立了專門的發(fā)展學(xué)院，每年６０期培訓(xùn)班，來(lái)自國(guó)企的干部、職工以及新入門的大學(xué)生都要參加培訓(xùn)，之后才能上崗。除此而外，利用現(xiàn)代流通技術(shù)對(duì)其加以改造，并輔以現(xiàn)代化的連鎖網(wǎng)絡(luò)、配送中心。與物美合作的第一家國(guó)有商業(yè)企業(yè)是石景山區(qū)的區(qū)屬企業(yè)古城菜市場(chǎng)，１６０多個(gè)職工，經(jīng)營(yíng)不善，物美付資產(chǎn)占用費(fèi)實(shí)施托管，員工全部接收，３月個(gè)內(nèi)，員工培訓(xùn)、店堂改造，１９９８年１月重張開(kāi)業(yè)，銷售額比過(guò)去增長(zhǎng)了１０倍。

　　

　　自我擴(kuò)張、與國(guó)有企業(yè)合作、特許經(jīng)營(yíng)，這是物美三種擴(kuò)張模式。物美集團(tuán)董事長(zhǎng)張文中的構(gòu)想是，“憑借與國(guó)有企業(yè)合作及加盟商的合作的經(jīng)驗(yàn)和成績(jī)，把北京的經(jīng)驗(yàn)，輻射至華北、華東地區(qū)，并逐步擴(kuò)展至全國(guó)，把物美發(fā)展成為具主導(dǎo)地位的零售企業(yè)之一。”盡管物美規(guī)模稍大的賣場(chǎng)多開(kāi)在近郊區(qū)，張文中始終不認(rèn)可物美是“繞開(kāi)大路走兩廂”，“物美的發(fā)展其實(shí)是比較均衡的，北京市所有的區(qū)都有物美的超市、便利店，石景山、崇文區(qū)、豐臺(tái)區(qū)有２０多家店，朝陽(yáng)區(qū)有１０多個(gè)，東城區(qū)、西城區(qū)、宣武區(qū)的網(wǎng)點(diǎn)比較少，城八區(qū)的網(wǎng)點(diǎn)也有１００個(gè)以上。物美并沒(méi)有刻意地、有意識(shí)地去占領(lǐng)兩廂?！辈贿^(guò)張也承認(rèn)“在市中心開(kāi)大賣場(chǎng)難度大、成本高、壓力大。物美的投資必須審慎而穩(wěn)健、富有成效?！?

　　

　　目前，北京市正在全面推進(jìn)城鄉(xiāng)一體化，以圖盡早消除城鄉(xiāng)二元差別，這對(duì)張文中和物美來(lái)說(shuō)都是機(jī)會(huì)。

　　老總發(fā)言：

　　

　　張文中：挑戰(zhàn)大于機(jī)遇。由于外國(guó)采取了強(qiáng)勁進(jìn)攻的姿態(tài)，有的外資企業(yè)在中國(guó)已經(jīng)很大了，但他們很低調(diào)，怕引起重視。有的時(shí)候他們也采取虧損戰(zhàn)略，用國(guó)外的利潤(rùn)來(lái)補(bǔ)中國(guó)的虧損，這是一種變相傾銷。

　　

　　外資對(duì)中國(guó)的強(qiáng)勁進(jìn)入絕對(duì)不要低估，他就是要形成對(duì)中國(guó)流通網(wǎng)絡(luò)的控制，我們必須要采取強(qiáng)有力的措施。國(guó)內(nèi)的流通企業(yè)一定要在強(qiáng)化管理上下很大的功夫，不斷地改善自己的經(jīng)營(yíng)水平。有很多的領(lǐng)導(dǎo)都反復(fù)提醒北京的企業(yè)你們要加強(qiáng)管理，做強(qiáng)才能做大。其次，做大規(guī)模走聯(lián)合之路，在聯(lián)合上一定要取長(zhǎng)補(bǔ)短。不要顧忌面子、牌子、位子，真正走向聯(lián)合，把資源整合好，共同推動(dòng)國(guó)內(nèi)零售商業(yè)的連鎖發(fā)展，創(chuàng)建中國(guó)零售產(chǎn)業(yè)的“航空母艦”。世貿(mào)組織談判時(shí)我們對(duì)流通業(yè)重視不夠，殊不知，世界５００強(qiáng)里有５０強(qiáng)是流通企業(yè)，美國(guó)５００強(qiáng)里有２０％是流通企業(yè)。加入世貿(mào)組織時(shí)我們已經(jīng)讓步很多了，現(xiàn)在不能再讓了。

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