一位CFO的創(chuàng)業(yè)：創(chuàng)業(yè)成本究竟有多大

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　　由于我做獵頭顧問工作的特殊性，幾乎每天都是英雄眼前過，而創(chuàng)業(yè)失敗歸來的英雄可謂是數(shù)不勝數(shù)?？偨Y(jié)經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)史會發(fā)現(xiàn)：經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)的頭三年，生活質(zhì)量下降者是百分之百；在兩年之內(nèi)創(chuàng)業(yè)失敗，關(guān)門破產(chǎn)倒掉者占九成；真正能熬過三年的非常稀少。

　　每一個創(chuàng)業(yè)失敗者都有一本難念的經(jīng)，我認識的一位郭先生創(chuàng)業(yè)失敗歸來后的無限感慨，頗值得我們品味。

　　200萬，打了水漂

　　一日，經(jīng)朋友推介，郭先生約我到一家茶社聊天。下面是我們對話的內(nèi)容。

　　郭先生：“我今天想請您幫我做一次職業(yè)輔導(dǎo)，并推薦一份工作——月薪5000元就行！”

　　景素奇：“看你的資歷，月薪可不應(yīng)是這個數(shù)?”

　　此前，郭先生做過一家世界500強企業(yè)中國區(qū)某公司的財務(wù)總監(jiān)，年薪曾到50萬元；6年前到國內(nèi)一家頗具規(guī)模的民營企業(yè)做財務(wù)總監(jiān)；2004年夏天，自己開始創(chuàng)業(yè)。

　　圍繞這區(qū)區(qū)5000元月薪訴求的來歷，郭先生給我講述了他的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷。

　　創(chuàng)業(yè)前，他擔(dān)任過一家民企的財務(wù)總監(jiān)，這家企業(yè)鼎盛時曾在業(yè)內(nèi)名列前茅，年銷售額近8億元。后來老板(董事長)撤資不干了，無奈中，他就和該公司的總經(jīng)理、營銷副總?cè)私M成了創(chuàng)業(yè)團隊，注冊了新公司，注冊資本500萬元。原總經(jīng)理是第一大股東，占60%股份，做法人代表；他是第二股東，占30%股份，主管行政財務(wù)；那位營銷副總占10%股份，仍管營銷。他們?nèi)藥ьI(lǐng)著原企業(yè)主要骨干人員，在同一行業(yè)內(nèi)開始了創(chuàng)業(yè)。

　　然而，500萬資金在不到8個月的時間里就耗得差不多了，而隨后企業(yè)每個月以20萬元的額度虧損！怎么辦？三個股東協(xié)商后繼續(xù)按股份比例投資彌補虧損。于是，郭先生每個月從家里拿出6萬元補虧，大概持續(xù)了將近一年。等幾乎把家里的錢花光了，卻還見不到曙光，企業(yè)繼續(xù)虧損。郭夫人不干了，給他下了最后通牒：“我們娘倆也不希望跟著你榮華富貴，但你不要繼續(xù)填坑了，給我們家留點活命錢吧！不論你干什么，只要每個月給家拿回來5000元錢就行?！?/P>

　　郭先生：“這就是我今天讓您給我推薦一份5000元月薪工作的緣由?”這位經(jīng)理人半開玩笑地對我說。

　　我們接著聊。

　　景素奇：“那你的股份后來變現(xiàn)了嗎？”

　　郭先生：“變什么現(xiàn)？我一分沒要！”

　　景素奇：“為什么沒要？前后共投進去200多萬，也沒個說法？”

　　郭先生：“要什么說法？啥都不說了吧。我也投不起了，我也不愿虧了，我把股份全部轉(zhuǎn)讓給大股東了(三股東不愿意要)，我再也不用每月從家里面拿錢填坑了。”

　　創(chuàng)業(yè)付出，怎一個“錢”字了得？

　　景素奇：“你估算一下這20個月的付出有多大？”

　　郭先生：“20個月的付出除直接投了200多萬外，其他的無法估量。我覺得比前半輩子付出的都多得多！”

　　他以毋庸置疑的口氣感嘆到。

　　景素奇：“你只是二股東，那位大股東的付出同你相比如何？”

　　郭先生：“他是法人代表，他的壓力自然要比我大多了！我的付出和他相比是無法相提并論的?！?/P>

　　景素奇：“能否舉例說明？”

　　郭先生：“單看他的面色，這20個月老了快10歲?！?/P>

　　景素奇：“有了這20個月的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，你對老板的理解應(yīng)該有了很大的變化吧？”

　　郭先生：“那當(dāng)然！過去我做財務(wù)總監(jiān)給老板打工，幫著老板融了不少資金?？汕f元的資金一轉(zhuǎn)眼、三下五除二就被老板花沒了，而正經(jīng)活兒還沒干呢！當(dāng)時我心想，我要是做了老板，一定把錢用在該花的地方，踏踏實實地做事。然而，20個月來我充分理解了原來的老板：作為企業(yè)要花錢的地方太多了！每一筆錢都該花，老板緊摳慢摳，錢還是很快就沒有了。不當(dāng)家不知柴米貴?不做老板不知道什么叫花錢如流水??！”

　　景素奇：“開公司花錢是否就像關(guān)不上的水龍頭，無論如何也止不住水嘩嘩地流？”

　　郭先生：“沒錯，您的比喻太恰當(dāng)了！您真正理解了老板！我對沒當(dāng)過老板的人這樣說，他們都不信?！?/P>

　　景素奇：“你現(xiàn)在退出了股東，也退出了公司，有什么感覺？”

　　郭先生：“如同解放了似的，如釋重負，終于看到了曙光?！?/P>

　　景素奇：“你現(xiàn)在理解了當(dāng)初老板為什么要撤資嗎？”

　　郭先生：“當(dāng)初老板要撤資，我們?nèi)齻€死勸活勸可就是不行，老板撤資堅決。最后我們?nèi)齻€一商議：老板不干我們干！本來平時的活兒就是我們干的，原班人馬，原來熟悉的市場，不就是流動資金嗎！計劃半年就會有正現(xiàn)金流，500萬的投資，含著豐足的備用金，無論如何花都能把公司開起來！可沒想到，20個月，500萬花完后，我們?nèi)齻€又投進去將近300萬，幾乎全打水漂了！雖然有些收入，但少得可憐。我們后來遇到經(jīng)營困難時，也總結(jié)反思當(dāng)初老板為什么要撤資，估計是這個行當(dāng)太不好干了，不確定性因素太多了。但真正的原因，我們現(xiàn)在也不清楚?！?/P>

　　景素奇：“還是你們?nèi)齻€人的管理團隊，還是原班人馬，做了5年本已經(jīng)熟悉的市場，怎么就賺不了錢呢？原來你們幾個帶著員工隨便一年都能干幾個億，如此大的差異，其原因是什么？”

　　郭先生：“我在退出前也做了反思，前后之所以有如此大的反差，其區(qū)別有二。一是我們?nèi)齻€過去都沒有當(dāng)過老板，過去總認為老板有許多不是，總在評價老板的短長，等真正自己當(dāng)老板了，才知道老板真不是好當(dāng)?shù)模盒枰幚淼氖虑楸冉?jīng)理人復(fù)雜得多了，當(dāng)了老板才知道一個人的能力水平太有限了，才知道過去自己對自己能力評估過高了。二是過去我們幾個人總認為自己是正確的，是老板阻礙了企業(yè)的進一步發(fā)展，自己很多想法不能實施。其實離開了過去的舞臺，再干原來的事情幾乎不可能。我們沒有了舞臺，就得打造自己的舞臺——500萬的預(yù)算投資本想著綽綽有余，事實上根本不夠?！?/P>

　　誰能保證總有救命稻草？

　　和郭先生談到這里，我總結(jié)了一下我接觸過的那些創(chuàng)業(yè)英雄，他們失敗的原因太多了，但都有一個共同的原因，就是現(xiàn)金流接續(xù)不上。

　　有些創(chuàng)業(yè)者會充滿遺憾地說，就差那么一點兒錢，當(dāng)時要是有那么一點兒錢，就會完全是另外一番光景。言外之意，就是人快餓死了，給他口飯吃也許就會活過來。但是誰能保證就不會再有挨餓的時候？當(dāng)再餓的時候誰又能保證剛好還有那么一口飯呢？其實做企業(yè)，就是要做到當(dāng)企業(yè)每次挨餓時，都有那么一口飯讓企業(yè)存活下來。許多企業(yè)把永續(xù)經(jīng)營當(dāng)作努力的方向，然而永續(xù)經(jīng)營何其難也！于是，我在思考一個問題：經(jīng)理人要憑自己的能力重新打造一個舞臺的成本，究竟有多大？

　　創(chuàng)業(yè)成本究竟有多大？

　　我和許多創(chuàng)業(yè)成功者(所謂成功，是指企業(yè)和老板還都正常活著)和創(chuàng)業(yè)失敗者都深聊過。當(dāng)談及創(chuàng)業(yè)成本時，幾乎每個人都感慨萬千：創(chuàng)業(yè)成本實在太大了！以至于大到不能簡單地用金錢來衡量，而最終又都轉(zhuǎn)化為錢，化為創(chuàng)業(yè)的直接成本。

　　我接觸的許多經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)，大多都像這位郭先生一樣，創(chuàng)業(yè)年齡大多都在30～40歲之間，把前半生家里的積蓄花光了，又不得不開始重新打工。

　　很多經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)都是先做計劃書，把商業(yè)計劃書做得非常詳盡，其中必然涉及到預(yù)算問題。創(chuàng)業(yè)預(yù)算應(yīng)該這樣看：當(dāng)計劃50萬就能賺到正現(xiàn)金流時，其實至少得500萬。那創(chuàng)業(yè)者會說：計劃花50萬，我提前準備出500萬不就得了嗎？如果你真能準備出500萬，那么你的創(chuàng)業(yè)完成至少需要5000萬！為什么？因為創(chuàng)業(yè)者的膽量和計劃是根據(jù)你的現(xiàn)金來決定的，這叫物質(zhì)決定意識。有了現(xiàn)金，你就想做事。無論你多保守，你都會做出超出實際運營能力的方案。因為創(chuàng)業(yè)的人大多都是激進派，或者說樂觀派。而保守者通常也不會張羅著創(chuàng)業(yè)。

　　其實，創(chuàng)業(yè)計劃書不可能把遇到的問題都列舉出來，事情的變化太多了，你不可能把未來的風(fēng)險都列出來。如果都列出來還叫風(fēng)險嗎？風(fēng)險就是你不知道甚至是不可預(yù)知的。商業(yè)計劃書無論多么詳盡，其實最多只是接近事情本身的20%。所以，創(chuàng)業(yè)就是應(yīng)對未來的不確定性，應(yīng)對未來的偶然事件。而這個不確定性的成本有多高，誰也說不清楚。所以，創(chuàng)業(yè)的風(fēng)險就在不確定性，或者說叫偶然性，創(chuàng)業(yè)成功者一定是成功戰(zhàn)勝了一個個小概率事件。而化解這小概率事件同樣需要錢。

　　總之，創(chuàng)業(yè)的過程，就是缺錢的過程。這是任何創(chuàng)業(yè)者在寫商業(yè)計劃書時都不可能想到的，就算想到了也只是想想而已。真正缺錢時，才知道缺錢是什么滋味；真正創(chuàng)業(yè)后，才知道錢是那么不值錢，錢是那么不禁花！所以，天下的老板都“摳門”，都節(jié)儉，所謂“大方”那都是不得已而為之，是外大方。所以，有一個頗具規(guī)模企業(yè)的經(jīng)理人曾感慨地說：一個企業(yè)里面真正最節(jié)儉的是老板。

　　你想過搭臺的風(fēng)險嗎？

　　經(jīng)理人在日常操盤中見到的風(fēng)險，都是有限的。通常老板完成了創(chuàng)業(yè)后，才會請來經(jīng)理人操盤，因而創(chuàng)業(yè)階段企業(yè)抵御了多少風(fēng)險，經(jīng)理人很難猜想到——這是沒有創(chuàng)業(yè)過的人不可能想到的。

　　另外，企業(yè)的風(fēng)險是與企業(yè)存續(xù)永遠相伴的，每一次風(fēng)險化解了就變成了企業(yè)寶貴的經(jīng)驗財富，沒有化解就變成了災(zāi)難。企業(yè)做成了有做成的風(fēng)險，做大了有做大的風(fēng)險，高危風(fēng)險大多在老板層面遇見和解決，而經(jīng)理人層面是無法見到的。經(jīng)理人見到的風(fēng)險大多是經(jīng)營管理中的風(fēng)險，而背后的風(fēng)險要比日常經(jīng)營管理中的難度系數(shù)大得多。

　　所以，經(jīng)理人在創(chuàng)業(yè)商業(yè)計劃書里面預(yù)估的風(fēng)險，只是經(jīng)理人自己經(jīng)歷過的、看得見的風(fēng)險，是經(jīng)營管理中的有限風(fēng)險。打個比喻，舞臺演員演戲的風(fēng)險。演員演戲的風(fēng)險都是有限的，演員哪里知道老板搭臺子和維護臺子的成本和風(fēng)險呢？而經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)，尤其知名企業(yè)大平臺出來的成功經(jīng)理人，見過大世面，創(chuàng)業(yè)一上來就想搭大臺子和高質(zhì)量臺子，而手里那點錢也就夠演戲的費用——因為經(jīng)理人的收入就是作為演員的薪酬所得，哪夠用來搭臺子？所以臺子沒有搭起來錢就花光了，或者臺子搭得質(zhì)量不好，還沒有開場臺子就塌了，或者臺子搭好了沒有維護費用，破臺子怎么唱戲？等到臺子都搭好了，又請不起演員，戲該怎么演？所以，經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)遇到的風(fēng)險，都是從前未曾遇到過的老板層面風(fēng)險。

　　創(chuàng)業(yè)失敗，歸去來兮?

　　景素奇：“通過這20個月的創(chuàng)業(yè)，你有什么收獲？”

　　郭先生：“失敗就是我的最大收獲！雖不成功，但我嘗試了，我經(jīng)歷了，我做了我想做的事情。這對我今后與老板相處會大有幫助，因為我親自體驗了一回做老板的生活方式?！?/P>

　　景素奇：“老板是什么生活方式？”

　　郭先生：“對未來充滿著希望，卻永遠持續(xù)地付出！”