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房地產企業(yè)成本控制的“三把鎖”

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     我現(xiàn)在到全國各地去講課也好，做項目也好，參加博鰲房地產論壇、亞洲房地產論壇也好,都會有人不約而同問我同一個問題:為什么房價越來越高，而房地產的質量投訴卻越來越多？帶著這個問題，我這幾年在做房地產管理咨詢中一直很注意留意、思考這個問題，結果發(fā)現(xiàn)在房地產這個“暴利”行業(yè)中,還隱藏著一個鮮為人知的“暴利”職業(yè)——房地產企業(yè)工程技術人員。對于“暴利”行業(yè)，已經是個公開的秘密，大家不足為怪了。但對于“暴利”職業(yè),可能還有人從來沒聽說過。許多外行老板對建安成本越來越高,只知其一,不知其二。糊里糊涂被工程技術人員“綁架”。

     現(xiàn)在房地產企業(yè)老板是怎樣來控制成本的呢?通常會采用三種形式:一種是自己直接來控制。但是我們知道中國許多做房地產企業(yè)的老板原來是不懂這個行業(yè)的，所以對設計、施工、監(jiān)理各個環(huán)節(jié)到底該投多少錢，他的信息和實際的市場狀況是不對稱的，在這種情況下許多老板在這些技術環(huán)節(jié)上就寄希望于專業(yè)技術人員，而自己只能在報消餐費，的士費上摳來摳去，因為這個他看得懂，請一個人吃頓飯花一、兩千塊錢他會很心疼。我在珠三角給一個老板做房地產管理咨詢，她不懂工程技術，但是對員工每一次報銷公交費查的特別嚴。有一次她查出來財務部經理到深圳去坐了一次公交車，為什么去的時候是兩張一樣的，她就要罰人家。大家就給她取了個“抓小放大”的綽號，因為在公司成本控制上小的東西被她抓住了，但是大的東西幾百萬，幾千萬甚至上億元的投資控制她是控制不了的。其結果是“撿了芝麻、丟了西瓜”。

     第二種就是安排自己的親戚來控制公司。一個靠做小商品起家的浙江房地產老板。他在江西開發(fā)房地產項目,在本地也算是一家上規(guī)模的企業(yè)了。當他發(fā)現(xiàn)公司在經營管理當中有一些問題，就把自己在家鄉(xiāng)務農、做小工的的親戚朋友全部請來當采購部經理、銷售部經理、工程部經理,瞞以為從此就可以堵住各種漏洞了。這些人剛來的時候，也得確心存感恩之心，盡職盡力把好關。但是不久他們的心理平衡就打破了，他們覺得你老板賺這么多錢，才給我發(fā)這么點工錢太不夠意思了。所以就開始大把大把撈，比原來聘請的人有過之而無不及。老板對此還毫無辦法，因為都是親戚朋友，你處理了誰,他家里的親戚都會給你施加種種壓力。要清退他們十分困難，就像中國人經常講的“請神容易送神難”。

    第三種情況就是委托經理人來控制。許多老板由于自己對房地產業(yè)務不懂，所以他希望通過專業(yè)的工程師、成本預算師這些人幫他控制。但是，這些人在公司時間長了以后，發(fā)現(xiàn)老板不懂成本管理,大家就會漸漸串通起來，從招標設計、工程丶材料、設備、營銷代理過程中里應外合,把老板手上大把大把的錢送出去拿回扣。

   我在西南的一個客戶告訴我:他們原來的工程部經理以前每一次給承建商付款的時候，都一定要求施工單位提前一個晚上給他在五星級賓館開一間房、找一個最漂亮的小姐陪他玩,一個不夠、還要二個……如不滿足他的要求,就休想付款，客戶敢怒不敢言。在這種情況下老板對他們是奈何不得的。

    為什么說工程技術人員是一個暴利職業(yè)呢？他們又是通過什么方式獲職暴利的呢？最典型的有兩種:一種是在招投標當中和投標單位一起串標，以泄露標底的廉價成本索取高額回報;另外一個就是圍標，就是和投標單位事前串通好,讓投標單位同時以不同身份投幾個標,不管你選誰中標,都逃不出他的手掌心。事成之后,他們就和投標單共同分成,或者干脆用自己成立的公司去直接投標，賺取高于薪酬幾十甚至上百倍的灰色收入。盡管他們走的招標流程完全符合法律程序,老板也自始至終都在現(xiàn)場參與括標，但還是會被工程技術人員當“猴”耍!

    另外,工程技術人員還會經常采用另一種方式“綁架老板”，比如說以工程期限為由，抓住老板大多數(shù)項目運作資金要靠銷售回款滾動，否則就會陷入資金鏈斷裂的“軟肋”。以時間緊、來不及搞招標為由逼老板就范!千方百計讓老板按照自己的要求選標、定標。在這種情況下老板明明知道有詐，但是迫于銷售資金回籠上的壓力，不得一次又一次被工程技術人員綁架而啞巴吃黃連---有苦說不出!

    現(xiàn)在許多工程技術人員到房地產公司應聘，表面上說我是看重你老板的人格魅力、你的公司的發(fā)展前景，實際上絕大多數(shù)是沖著項目大小而去的。他們很清楚多少工程量,按行業(yè)慣例自己可以從中“撈”多少?所以,他們對老板給他們許諾的利潤分紅、甚至股票、期權根本不感興趣，主要看重的是馬上能拿到手的眼前利益。

    這樣就造成了管理上的一種混亂，老板感覺到放權不放心，一放就亂，收權又太費心，一收就死。老板如果僅僅憑自己的能力來管，企業(yè)到了一定的規(guī)模的話是很難很難的。對于后起之秀擺在大家面前的有兩條路可以走:一條就是仍像改革開放之初那樣靠自己“摸著石頭過河”，但是你別忘了,現(xiàn)在水很深了，摸不好就會被浪沖走。另一條就是充分借鑒房地產標桿企業(yè)經過二三十年實踐建立起來管控體系,駕車從他們架設的“管理橋梁”上順利的駛過去。

    那么,如何建立成本控制的“三把鎖”呢?

    第一把鎖是分工: 就是部門職能分工，成本部應該做什么，采購部應該做什么，設計、工程、營銷部該做什么,通過建立《部門職責》和《流程管理》體系文件清晰地規(guī)范好，核心是使定價權與采購權相分離，形成一個成本、采購、工程(設計、營銷)既相互獨立、又相互制衡的管理鐵三角。通過成立招標小組,對公司重大設計、工程、材料、設備、營銷、廣告代理進行統(tǒng)一招標。在招標中,由各業(yè)務部門提供技術標、成本部提供商務標,采購部另外提供一套詢價標,招標小組根據成本與采購部提供的商務標的和結合投標單位的標的進行綜合定標。最大限度地避免個別人與投標單位串標、圍標。

    第二把鎖是分權:就是把管財務、成本、工程、采購、營銷的權利分配給不同的公司領導來管,誰管哪些內容?管到什么程度?怎樣管?都通過建立《母子公司權責管控手冊》加以清晰的定位。不讓他們集中既管成本、又管采購、還管工程、營銷,讓各領導成員之間也建立相互制衡機制,避免有些領導既當會計，又當出納，大大減少職務犯罪的風險和概率。

    第三鎖是分利:就是總部再成立一個審計檢察中心，對前面兩把鎖的成本控制內容進行第三次監(jiān)督把關。再根據利益分配機制,建立對各部門、各管理人員的《績效管理體系》,對每一把鎖產生的工作效益進行績效考核，你做到什么程度，你節(jié)約多少成本，和每一個人的貢獻掛起鉤來，進行獎懲。

    如果把成本控制的“三把鎖”鎖好了，就可以從“根”上大大降低成本。這樣既可以用節(jié)約下來的大把錢把產品質量做得更好，又可以從根本上把企業(yè)管理從粗放式管理提升到規(guī)范化管理水平。 查看 陳懇 所有文章
發(fā)布：2007-07-11 12:54    編輯：泛普軟件 · xiaona    [打印此頁]    [關閉]
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