建筑企業(yè)中PMO的價值及評價指標體系構建

申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114

        多項目管理與項目管理辦公室

　　工程項目的典型特點之一是“一次性努力”，這實際上是單項目的項目管理方法，針對單個項目的項目管理，PMBOK建立了一整套邏輯性非常嚴密的知識體系。然而隨著工程建設的發(fā)展，多項目間的沖突日益凸顯，傳統(tǒng)的項目管理模式已經不能保證項目與項目之間的有機聯(lián)系，多項目管理就顯得尤為重要。美國邁克爾•托比博士和艾琳•托博士提出多項目管理主要表現(xiàn)為一個項目經理同時管理多個項目，并對企業(yè)所擁有的或可獲得的生產要素和資源進行優(yōu)化組合，有效地、最優(yōu)地分配企業(yè)資源，以分散企業(yè)經營風險。有效的多項目管理有利于實現(xiàn)公司和組織的戰(zhàn)略目標;有利于資源調配和優(yōu)化組合;接受統(tǒng)一管理，降低管理接口帶來的風險;提高項目成功率和客戶滿意度。

　　項目管理辦公室的研究和應用是以多項目理論為基礎并同時發(fā)展成熟起來的。項目管理辦公室是多個項目管理的技術中心、資源分配中心、信息中心和人員-協(xié)調中心，是組織和項目管理的集合中心。通過PMO能保證項目按流程執(zhí)行、與組織戰(zhàn)略保持一致，以及保證項目能夠完成并為組織創(chuàng)造經濟價值等方式，為組織增值。
　　美國項目管理協(xié)會(PMI)對PMO的定義是：PMO就是為創(chuàng)造和監(jiān)督整個管理系統(tǒng)而負責的組織元素，這個管理系統(tǒng)是為項目管理行為的有效實施和為最大程度地達到組織目標而存在的。目前各界對于PMO的爭議一直沒有間斷，對于PMO的定義也不完全相同，但目前普遍接受的一種定義是：PMO是在組織內部將實踐、過程、運作形式和標準化的部門，這些標準化的程序應該能形成一致和可重復的結果，同時項目成功率是上升的。PMO是組織內部項目管理最優(yōu)實踐的中心，是組織提高項目分析、設計、管理、檢查等方面能力的關鍵資源。從價值角度來講，創(chuàng)建PMO是為了全面、系統(tǒng)地打造組織執(zhí)行項目的能力，并從項目結果中獲得最大收益。部分學者和機構對建筑企業(yè)現(xiàn)存的PMO進行了調查研究， PMI發(fā)現(xiàn)建筑業(yè)中的PMO占到了所有PMO的7.169%，在19個統(tǒng)計行業(yè)中排名第7位(紀凡榮、成虎，2006)。在阿根廷進行的一項調查研究發(fā)現(xiàn)，采礦、建筑和能源這三類產業(yè)中明確設置PMO的占到了30%，且其中30%的PMO存在已有10年之久(Germán Guido-Lavalle and Michelle Hirst，2011)。而在國內對PMO的價值探討和評估是當前急需解決的問題。

　　PMO在建筑企業(yè)中的價值

　　(一)PMO的價值體現(xiàn)

　　隨著PMO的發(fā)展，如今的PMO已成為企業(yè)戰(zhàn)略與具體項目之間銜接的橋梁，一方面PMO依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃實施項目組合管理，對每一個項目根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進行評估和排序，然后進行恰當?shù)馁Y源分配;另一方面，PMO肩負著培養(yǎng)和提升項目成員項目管理專業(yè)能力的重任，需要通過建設統(tǒng)一的項目管理流程、方法體系和知識庫來應對日益復雜的多項目管理問題。此時的PMO已成為企業(yè)級項目管理的組織結構形式。

　　1.在項目層次，PMO帶來的直接價值：促進有效溝通，降低項目整體溝通成本;關注項目主線和各階段關鍵性工作，確保項目計劃按期完成;提高項目可視度，并降低項目風險和不穩(wěn)定性;關注所有子項目生命周期中的變化控制，確保已定義和量化范圍和質量標準，在沒有管理層批準的情況下不發(fā)生變化;通過嚴格的階段驗收流程，確保子項目生命周期的演變和質量。

　　2.在組織層級PMO的價值體現(xiàn)：一是實現(xiàn)組織項目管理能力的提升，包括為項目管理人員提供管理支持、行政支持、培訓、咨詢顧問、技術服務、知識管理等支持服務。將項目管理方法論、項目管理數(shù)據(jù)庫、項目歷史信息、項目管理軟件、項目管理工具和模板、項目人力資源庫、項目管理培訓等信息形成知識庫，供項目經理使用。

　　二是實現(xiàn)對項目的控制和有效管理，包括資源的分配確保組織資源在項目中使用的最優(yōu)化、計劃的審批、項目的檢查、監(jiān)督和分析等。PMO為組織的項目分配所需要的資源，確保組織資源在項目中使用的最優(yōu)化;同時對每一個所支持項目的項目計劃負責，進行項目計劃的審核，保證項目計劃的可行性和最優(yōu)化;另外還需要持續(xù)監(jiān)控項目，確保項目按照計劃執(zhí)行并成功完成。

　　為實現(xiàn)這種價值，PMO除提供知識庫外，還需要為項目經理提供培訓和教育，并做一部分項目監(jiān)督的工作。PMO通過采取一些主動的行為來共享一些跨職能部門的項目管理實踐，同時加強他們之間的溝通，因此，項目的執(zhí)行效果有明顯改觀。另外PMO開始嘗試實行項目群管理，單通常只是簡單的輸入，沒有能力進行決策建議。同時會采取一系列額外措施，盡力提高組織的整體項目管理能力。例如：培訓不勝任的和新的項目經理，在執(zhí)行能力強的項目經理和弱的項目經理之間建立起來一種導師制度等。在這種模式下，PMO是一個持久的部門，有固定的員工，同時對所有項目有監(jiān)督責任(但不會涉及到很詳細的項目檢查，也不會進行項目審批)。這樣，在項目經理和PMO之間就會形成一定的“虛線”的匯報關系。這種模式通常在有固定的員工和行政支持的情況下建立。概括的講，在這種模式下PMO的主要工作有：提供項目管理的服務和培訓、輔助進行項目計劃、項目啟動、項目收尾、推廣項目管理的方法論和流程、管理高級別的項目檢查和報告等工作。