建筑企業(yè)中PMO的價值及評價指標(biāo)體系構(gòu)建

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        多項目管理與項目管理辦公室

　　工程項目的典型特點之一是“一次性努力”，這實際上是單項目的項目管理方法，針對單個項目的項目管理，PMBOK建立了一整套邏輯性非常嚴(yán)密的知識體系。然而隨著工程建設(shè)的發(fā)展，多項目間的沖突日益凸顯，傳統(tǒng)的項目管理模式已經(jīng)不能保證項目與項目之間的有機聯(lián)系，多項目管理就顯得尤為重要。美國邁克爾•托比博士和艾琳•托博士提出多項目管理主要表現(xiàn)為一個項目經(jīng)理同時管理多個項目，并對企業(yè)所擁有的或可獲得的生產(chǎn)要素和資源進行優(yōu)化組合，有效地、最優(yōu)地分配企業(yè)資源，以分散企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險。有效的多項目管理有利于實現(xiàn)公司和組織的戰(zhàn)略目標(biāo);有利于資源調(diào)配和優(yōu)化組合;接受統(tǒng)一管理，降低管理接口帶來的風(fēng)險;提高項目成功率和客戶滿意度。

　　項目管理辦公室的研究和應(yīng)用是以多項目理論為基礎(chǔ)并同時發(fā)展成熟起來的。項目管理辦公室是多個項目管理的技術(shù)中心、資源分配中心、信息中心和人員-協(xié)調(diào)中心，是組織和項目管理的集合中心。通過PMO能保證項目按流程執(zhí)行、與組織戰(zhàn)略保持一致，以及保證項目能夠完成并為組織創(chuàng)造經(jīng)濟價值等方式，為組織增值。
　　美國項目管理協(xié)會(PMI)對PMO的定義是：PMO就是為創(chuàng)造和監(jiān)督整個管理系統(tǒng)而負(fù)責(zé)的組織元素，這個管理系統(tǒng)是為項目管理行為的有效實施和為最大程度地達到組織目標(biāo)而存在的。目前各界對于PMO的爭議一直沒有間斷，對于PMO的定義也不完全相同，但目前普遍接受的一種定義是：PMO是在組織內(nèi)部將實踐、過程、運作形式和標(biāo)準(zhǔn)化的部門，這些標(biāo)準(zhǔn)化的程序應(yīng)該能形成一致和可重復(fù)的結(jié)果，同時項目成功率是上升的。PMO是組織內(nèi)部項目管理最優(yōu)實踐的中心，是組織提高項目分析、設(shè)計、管理、檢查等方面能力的關(guān)鍵資源。從價值角度來講，創(chuàng)建PMO是為了全面、系統(tǒng)地打造組織執(zhí)行項目的能力，并從項目結(jié)果中獲得最大收益。部分學(xué)者和機構(gòu)對建筑企業(yè)現(xiàn)存的PMO進行了調(diào)查研究， PMI發(fā)現(xiàn)建筑業(yè)中的PMO占到了所有PMO的7.169%，在19個統(tǒng)計行業(yè)中排名第7位(紀(jì)凡榮、成虎，2006)。在阿根廷進行的一項調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，采礦、建筑和能源這三類產(chǎn)業(yè)中明確設(shè)置PMO的占到了30%，且其中30%的PMO存在已有10年之久(Germán Guido-Lavalle and Michelle Hirst，2011)。而在國內(nèi)對PMO的價值探討和評估是當(dāng)前急需解決的問題。

　　PMO在建筑企業(yè)中的價值

　　(一)PMO的價值體現(xiàn)

　　隨著PMO的發(fā)展，如今的PMO已成為企業(yè)戰(zhàn)略與具體項目之間銜接的橋梁，一方面PMO依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃實施項目組合管理，對每一個項目根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進行評估和排序，然后進行恰當(dāng)?shù)馁Y源分配;另一方面，PMO肩負(fù)著培養(yǎng)和提升項目成員項目管理專業(yè)能力的重任，需要通過建設(shè)統(tǒng)一的項目管理流程、方法體系和知識庫來應(yīng)對日益復(fù)雜的多項目管理問題。此時的PMO已成為企業(yè)級項目管理的組織結(jié)構(gòu)形式。

　　1.在項目層次，PMO帶來的直接價值：促進有效溝通，降低項目整體溝通成本;關(guān)注項目主線和各階段關(guān)鍵性工作，確保項目計劃按期完成;提高項目可視度，并降低項目風(fēng)險和不穩(wěn)定性;關(guān)注所有子項目生命周期中的變化控制，確保已定義和量化范圍和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，在沒有管理層批準(zhǔn)的情況下不發(fā)生變化;通過嚴(yán)格的階段驗收流程，確保子項目生命周期的演變和質(zhì)量。

　　2.在組織層級PMO的價值體現(xiàn)：一是實現(xiàn)組織項目管理能力的提升，包括為項目管理人員提供管理支持、行政支持、培訓(xùn)、咨詢顧問、技術(shù)服務(wù)、知識管理等支持服務(wù)。將項目管理方法論、項目管理數(shù)據(jù)庫、項目歷史信息、項目管理軟件、項目管理工具和模板、項目人力資源庫、項目管理培訓(xùn)等信息形成知識庫，供項目經(jīng)理使用。

　　二是實現(xiàn)對項目的控制和有效管理，包括資源的分配確保組織資源在項目中使用的最優(yōu)化、計劃的審批、項目的檢查、監(jiān)督和分析等。PMO為組織的項目分配所需要的資源，確保組織資源在項目中使用的最優(yōu)化;同時對每一個所支持項目的項目計劃負(fù)責(zé)，進行項目計劃的審核，保證項目計劃的可行性和最優(yōu)化;另外還需要持續(xù)監(jiān)控項目，確保項目按照計劃執(zhí)行并成功完成。

　　為實現(xiàn)這種價值，PMO除提供知識庫外，還需要為項目經(jīng)理提供培訓(xùn)和教育，并做一部分項目監(jiān)督的工作。PMO通過采取一些主動的行為來共享一些跨職能部門的項目管理實踐，同時加強他們之間的溝通，因此，項目的執(zhí)行效果有明顯改觀。另外PMO開始嘗試實行項目群管理，單通常只是簡單的輸入，沒有能力進行決策建議。同時會采取一系列額外措施，盡力提高組織的整體項目管理能力。例如：培訓(xùn)不勝任的和新的項目經(jīng)理，在執(zhí)行能力強的項目經(jīng)理和弱的項目經(jīng)理之間建立起來一種導(dǎo)師制度等。在這種模式下，PMO是一個持久的部門，有固定的員工，同時對所有項目有監(jiān)督責(zé)任(但不會涉及到很詳細的項目檢查，也不會進行項目審批)。這樣，在項目經(jīng)理和PMO之間就會形成一定的“虛線”的匯報關(guān)系。這種模式通常在有固定的員工和行政支持的情況下建立。概括的講，在這種模式下PMO的主要工作有：提供項目管理的服務(wù)和培訓(xùn)、輔助進行項目計劃、項目啟動、項目收尾、推廣項目管理的方法論和流程、管理高級別的項目檢查和報告等工作。