《項目管理心理學(xué)實戰(zhàn)》之項目生命周期模型含義

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　　可以說是無數(shù)種，或者直接用管理學(xué)中的經(jīng)典答案來回答：不一定!項目管理者聯(lián)盟

　　的確，現(xiàn)在的項目生命周期模型已經(jīng)有很多種。例如，V字型，原型，增量型，瀑布型，迭代型，螺旋型等。項目管理者聯(lián)盟

　　生命周期模型的選擇很重要，到底選哪種生命周期模型才能更好地適應(yīng)自己的項目?這需要從生命周期模型的核心要素來看。項目管理者聯(lián)盟

　　生命周期模型的含義包括兩個方面：項目管理者聯(lián)盟

　　(1) 如何劃分項目階段以便于項目可以循序漸進(jìn)。talent.mypm.net

　　(2) 階段之間的串并行關(guān)系。項目管理者聯(lián)盟

　　其實這些模型的劃分主要視項目的變化情況而定，包括需求變化、技術(shù)成熟度、風(fēng)險等。如果需求變化不大，項目組技術(shù)成熟，而且成員也有過類似項目經(jīng)驗，那么推薦使用瀑布型或者以瀑布型為主。否則，建議使用其他生命周期模型。在選擇這些模型的時候，一定要注意模型的選擇主要是假設(shè)項目的壓力點到底在哪里?每種模型在模型使用環(huán)境的假設(shè)下看起來都很美妙。所以在選擇的時候，可以直接假設(shè)項目發(fā)生了變化，那么你選擇的模型會發(fā)生什么樣的情況。接下來我們要看一下發(fā)生這種變化的概率是多少。這樣做的好處就是可以避免被這些模型本身所束縛。項目管理者聯(lián)盟

　　案例：生命周期模型的選擇項目管理者聯(lián)盟

　　作者曾經(jīng)參與了某個教育類軟件產(chǎn)品項目，這個項目是對已有產(chǎn)品進(jìn)行功能擴(kuò)展。新的功能業(yè)務(wù)需求十分明確，技術(shù)也比較成熟。項目困難的地方在于工作量比較大，涉及的部門也比較多。在這種情況下，作者對項目階段進(jìn)行了劃分，項目生命周期模型選擇的是以瀑布型為主的一種開放模式。這樣階段劃分比較簡單，可以把重點放在督促每個人保持進(jìn)度上。而這個公司在新產(chǎn)品研發(fā)項目中一向采用的是原型法。就是那種先由業(yè)務(wù)部門設(shè)計出產(chǎn)品使用原型，之后再由技術(shù)部門開發(fā)出技術(shù)原型，之后再不斷地細(xì)化。如果單純從理論上講，這種方法幾乎沒有什么缺陷。因為這種方法可以準(zhǔn)確把握項目需求，讓項目人員提前預(yù)知項目的風(fēng)險，避免項目后期的不必要的返工等。但是問題的關(guān)鍵在于這個項目規(guī)模比較大，如果把大部分精力都用于各種原型的開發(fā)，就會占據(jù)大量的項目時間，而且，也很難保持項目的節(jié)奏。而該公司內(nèi)部的負(fù)責(zé)人不這么看，他堅持要使用公司原來的原型法切分項目。作者雖然不贊成他這樣做，但是也找不到什么方法說服他這樣做不行。在最后的一次討論中，負(fù)責(zé)人舉了剛剛完成項目的例子，在那個項目中使用了原型法，從而避免許多不必要的變更。這個例子一出來，許多人都被說服了，這其中，包括作者。這就是后面要說的“鮮活的個案”效應(yīng)，只是當(dāng)時作者還不知道這個效應(yīng)。項目管理者聯(lián)盟

　　項目開始進(jìn)行時效果不錯，各個部門積極配合。但是隨著項目的進(jìn)行大家發(fā)現(xiàn)，我們都有一種趨勢：那就是為了滿足原型法的要求而去做原型，而不是為了更好地完成項目而工作。接下來，大家為了各種原型的準(zhǔn)確性、如何保證原型開發(fā)的進(jìn)度等產(chǎn)生了分歧。最后導(dǎo)致各個部門為了完成工作任務(wù)從原來的產(chǎn)品中不斷地復(fù)制界面并產(chǎn)生了大量的文檔。而實際開發(fā)人員在設(shè)計技術(shù)原型的時候，也知道這些原型來自原來的產(chǎn)品，因此并不會仔細(xì)研究這些原型，而直接從原來的產(chǎn)品中拷貝大量的代碼。原型評審工作也流于形式，草草通過。這樣做的直接后果是忽略了里面某些看上去微不足道但是卻涉及重大產(chǎn)品功能的改動，以致到項目的中后期業(yè)務(wù)部門進(jìn)行初步測試的時候，才發(fā)現(xiàn)某些關(guān)鍵功能沒有完成。由此項目的災(zāi)難開始了，需要重新退回到最初的原型的核實方面。而這時開發(fā)部門經(jīng)歷了這么長時間的辛苦開發(fā)，聽到要重新構(gòu)建某些功能的時候，反抗情緒可想而知。開發(fā)部門和業(yè)務(wù)需求部門的對抗開始升級，直到公司高層出面裁決，必須以業(yè)務(wù)部門的需求為主，因為這影響了市場策略。這種情況下對技術(shù)機(jī)構(gòu)的改動可想而知。項目動蕩開始，項目成員各種個性的問題開始產(chǎn)生，人員流動、溝通矛盾等問題弄得項目經(jīng)理焦頭爛額。最后項目大大延期，這款軟件推出的時候，市場上已經(jīng)有類似的產(chǎn)品產(chǎn)生，被別的公司占了先機(jī)。