設(shè)計施工總承包模式是我國建筑業(yè)發(fā)展的必由途徑

內(nèi)容簡介

　　我國在工程項目管理上的研究和行業(yè)實踐較晚。1987年，當(dāng)魯布格水電站引水系統(tǒng)工程引進(jìn)世界銀行貸款，按國際規(guī)定進(jìn)行招標(biāo)和項目管理取得明顯經(jīng)濟(jì)效益時，我國才第一次明白項目管理的重要性，而實質(zhì)上該工程是設(shè)計—施工總承包的良好實例。此后，我國開始實行項目管理體制，許多施工企業(yè)取得了一些施工管理經(jīng)驗和研究了一些新的管理方法，但建造業(yè)市場還是比較混亂，什么質(zhì)量事故、工期拖延、費用超支，甚至爛尾樓也隨處可見。為什么會這樣呢？究其原因有以下4點：　　　?、僬试S“項目”公司存在，項目公司為捉市場，要求邊設(shè)計邊施工，按傳統(tǒng)方式，只有縮短各環(huán)節(jié)的計劃周期，使工程出現(xiàn)漏洞和隱憂。許多工程的指揮部連法人資格都沒有，這些項目公司完工后就鳥散。　　　　②建設(shè)管理部門沒有建立起全國網(wǎng)絡(luò)化的數(shù)據(jù)管理，存在地方保護(hù)。　　　　③項目的可行性研究人員，沒有積累實際工程經(jīng)驗，胡編爛造，往往結(jié)算大于預(yù)算，預(yù)算大于概算，設(shè)計和施工單位在合作上較為保守，各打算盤。許多工程沒有底，資金超支，管理部門對這樣的“爛尾”工程無法監(jiān)控。　　　?、茉诠こ坦芾砩?，沒有促進(jìn)“交鑰匙”工程的機制，令有投資風(fēng)險意識的外資企業(yè)無所適從，對國內(nèi)承包企業(yè)缺乏信心。　　　　全文3千余字

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