渠道扁平化考驗(yàn)涂料企業(yè)“四大神功”

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摘要：毫無(wú)疑問(wèn)，渠道扁平、渠道下沉，把渠道的功能細(xì)分出來(lái)，變成與廠家直接對(duì)接，這肯定是涂料企業(yè)在渠道政策上適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)潮流最正確的選擇。哪怕會(huì)在渠道細(xì)分過(guò)程中與一些大的代理商產(chǎn)生激烈的矛盾，或尖銳的利益沖突     毫無(wú)疑問(wèn)，渠道扁平、渠道下沉，把渠道的功能細(xì)分出來(lái)，變成與廠家直接對(duì)接，這肯定是涂料企業(yè)在渠道政策上適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)潮流最正確的選擇。哪怕會(huì)在渠道細(xì)分過(guò)程中與一些大的代理商產(chǎn)生激烈的矛盾，或尖銳的利益沖突，企業(yè)也值得冒這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)。在渠道下沉的過(guò)程中，許多廠家準(zhǔn)備的不充分。渠道下沉一方面是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需求，另外一方面，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，最大的問(wèn)題是企業(yè)的整體能力需要提升。假若企業(yè)整體能力不提升的話，下沉一沒(méi)有成果，二會(huì)引發(fā)企業(yè)與渠道的矛盾，從而傷害企業(yè)。

    企業(yè)如果能以全國(guó)的縣級(jí)市場(chǎng)作為基本單位去開(kāi)發(fā)渠道，進(jìn)行渠道下沉，重新劃分渠道的結(jié)構(gòu)，那么對(duì)企業(yè)的能力有幾點(diǎn)要求：
　　
    第一是產(chǎn)品。民營(yíng)企業(yè)和外資企業(yè)相比，一個(gè)非常大的問(wèn)題，是整個(gè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)設(shè)置、功能設(shè)置有相當(dāng)大的差距。渠道下沉意味著你要面對(duì)更多的來(lái)自消費(fèi)者需求的解決，更多的渠道商消費(fèi)需求的解決，如果在產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)上不做大的調(diào)整，渠道下沉后渠道的功能是不能夠完全發(fā)揮出來(lái)的。渠道下沉后，渠道最突出的是產(chǎn)品需求，而我看到的一些企業(yè)，產(chǎn)品缺乏滿足市場(chǎng)需求和進(jìn)行根據(jù)市場(chǎng)需求調(diào)整產(chǎn)品，并且使自己的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品在功能上更勝一籌的能力。有些企業(yè)在設(shè)置產(chǎn)品的時(shí)候，它的科學(xué)性、完整性差距很大，這就是產(chǎn)品力的問(wèn)題。　　

    第二，渠道的管理能力。一個(gè)廠家管100家代理商和管1000家代理商，是兩個(gè)完全不同的概念。企業(yè)必須做徹徹底底、脫胎換骨的改變，對(duì)終端渠道的管理，必須設(shè)置專業(yè)的、甚至是龐大的、功能齊全的管理機(jī)構(gòu)。這個(gè)管理機(jī)構(gòu)在立邦、ICI很明顯看得出來(lái)，省級(jí)辦事處已經(jīng)形成非常完善的管理工程，包括管理、評(píng)估、調(diào)整、培訓(xùn)系統(tǒng)?？梢钥纯磸S家，哪些企業(yè)做了這樣的事情，或者哪些企業(yè)正在做這些事情，與渠道目標(biāo)相匹配的能力是否已經(jīng)建立起來(lái)了。如果沒(méi)有建立起來(lái)的話，渠道扁平在很大程度上意味著渠道的流失。

    第三，市場(chǎng)功能。對(duì)于企業(yè)，這個(gè)功能變得很強(qiáng)，要求步調(diào)一致地去做事情，要眾口同聲。這個(gè)在國(guó)際一流企業(yè)能看到，比如它們推一個(gè)產(chǎn)品，幾千家店，可以在幾天內(nèi)同時(shí)推，撤也同時(shí)撤。你理解你要去做，不理解也要做；你喜歡要做，不喜歡也要做。是誰(shuí)去發(fā)“統(tǒng)”的號(hào)令的？就是公司的市場(chǎng)功能。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，建立起這樣一個(gè)市場(chǎng)部，不是一朝一夕的，很多民營(yíng)企業(yè)中，企業(yè)的市場(chǎng)部和銷售部是混為一體的，市場(chǎng)部就是銷售部，沒(méi)有把銷售功能和市場(chǎng)的功能劃分出來(lái)，沒(méi)有把市場(chǎng)變?yōu)槿珖?guó)統(tǒng)一的市場(chǎng)功能。企業(yè)沒(méi)有這個(gè)能力，即使把渠道劃分出來(lái)，資源也是沒(méi)有用的，是浪費(fèi)的。
　　
    第四，把渠道建立起來(lái)之后，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，你必須承擔(dān)一個(gè)你以前完全不曾預(yù)料的成本，那就是物流成本。試想下，廠家在廣東，遠(yuǎn)在黑龍江的一個(gè)縣是你的代理商，可能一個(gè)月訂貨只訂3000，5000，那么物流問(wèn)題怎么辦？可以說(shuō)，物流問(wèn)題是維系著縣級(jí)代理商生存的生命線。你別指望代理商一次定個(gè)5萬(wàn)，6萬(wàn)，整車一發(fā)，沒(méi)有這樣的可能性。所以，前線倉(cāng)庫(kù)的建立，新的物流體系的建立，成為企業(yè)想要渠道扁平所必須具備的能力。沒(méi)有這種能力，最終是沒(méi)有效果的?？汕∏≡谶@個(gè)問(wèn)題上，企業(yè)沒(méi)有認(rèn)真去做。廣東企業(yè)物流有個(gè)相對(duì)有限的有效半徑，在這個(gè)有效半徑內(nèi)，我能給你提供，超過(guò)這個(gè)半徑，越遠(yuǎn)，物流能力就越弱，再遠(yuǎn)點(diǎn)，幾乎都成為零了。最后把物流的風(fēng)險(xiǎn)和物流的成本全部壓給代理商，這種成本實(shí)際上是把代理商害死了。所以，對(duì)于要做渠道扁平化的企業(yè)，需要考慮在每個(gè)省設(shè)立倉(cāng)庫(kù)，要建立省一級(jí)的物流配送系統(tǒng)。而具備這個(gè)能力需要兩個(gè)條件，一個(gè)是企業(yè)的資金，第二個(gè)是整體的管理能力。
　　
    這四個(gè)大問(wèn)題，就是企業(yè)想做渠道扁平化必須提升自身的能力，如果這四個(gè)能力你不具備，要渠道扁平，這是空喊，或者非硬著頭皮去做，最后帶來(lái)的結(jié)果，絕對(duì)不是企業(yè)要求的結(jié)果。
　　
    由于涂料企業(yè)本身的一些先天條件，早期市場(chǎng)運(yùn)作幾乎都受到過(guò)設(shè)立辦事處，設(shè)立倉(cāng)庫(kù)，結(jié)果管理不善而帶來(lái)的重大損失。所以很多企業(yè)到目前為止，都不敢這么干。為什么呢，就像我前面說(shuō)的，當(dāng)你做事情的時(shí)候，你必須把相應(yīng)的管理能力提高，如果你的管理能力不提高，管理結(jié)構(gòu)不改變，管理功能不去完善，管理的思路不做新的調(diào)整，企業(yè)很難達(dá)到預(yù)期的效果。
　　
    在渠道扁平這個(gè)問(wèn)題上，民營(yíng)企業(yè)中，工作實(shí)際上剛剛開(kāi)始，大量的企業(yè)自身能力的提高工作必須去做。這個(gè)問(wèn)題不解決，在渠道競(jìng)爭(zhēng)方面，就沒(méi)有勝負(fù)和輸贏的說(shuō)法。這個(gè)問(wèn)題是迫在眉睫的，如果你說(shuō)反正我現(xiàn)在還沒(méi)有這個(gè)能力，我就維護(hù)以前大的代理商，我還這么做著，那也不行。因?yàn)檫@個(gè)金字塔狀的結(jié)構(gòu)，它的底層不斷被那些建立了這個(gè)能力的廠家拉走?，F(xiàn)在很多企業(yè)，比如像美涂士、三棵樹(shù)等都開(kāi)始在縣一級(jí)開(kāi)始招商，當(dāng)你開(kāi)始這么做的時(shí)候，想過(guò)沒(méi)有，企業(yè)對(duì)渠道承擔(dān)的責(zé)任變得更大了。所以，我希望這些企業(yè)一方面可以堅(jiān)定不移地去推進(jìn)渠道扁平、渠道品牌化，在渠道競(jìng)爭(zhēng)這方面，每個(gè)企業(yè)都能拿出自己非常好的方法。當(dāng)然另一方面，當(dāng)你去做的時(shí)候，必須首先能想到的是我自身的幾個(gè)能力要迅速提高，我的產(chǎn)品的能力，我的前線渠道的管理能力，我的市場(chǎng)的能力，我的物流配送能力，必須把這些迅速地提升起來(lái)。如果你這樣提升起來(lái)了，那你在渠道競(jìng)爭(zhēng)之中就能夠勝出，并且能迅速地度過(guò)渠道競(jìng)爭(zhēng)的低級(jí)競(jìng)爭(zhēng)形式，而進(jìn)入到產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)和品牌競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)高級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)形式。
　　
    渠道的壯大一定同時(shí)伴隨著企業(yè)能力的提高，一定是把企業(yè)能力提高，先走在第一步，這是企業(yè)的責(zé)任。因?yàn)檫@樣，企業(yè)才能夠真正地開(kāi)發(fā)出新的渠道資源，或是渠道結(jié)構(gòu)調(diào)整之后，大家能夠共同的前進(jìn)。否則，一開(kāi)發(fā)，或者半途而廢，或者渠道完全對(duì)企業(yè)不滿，而別的企業(yè)能力上去了，渠道就會(huì)跟著別的企業(yè)走了。