市場競爭 門企需尋找適合自己渠道模式

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摘要：通過簽訂工程訂單增進(jìn)企業(yè)銷售額，薄利多銷很多木制品企業(yè)受國際金融危機的影響，轉(zhuǎn)產(chǎn)或者涉足木門行業(yè)，大量建設(shè)經(jīng)銷加盟店，必會使市場競爭異常激烈。 　　通過簽訂工程訂單增進(jìn)企業(yè)銷售額，薄利多銷很多木制品企業(yè)受國際金融危機的影響，轉(zhuǎn)產(chǎn)或者涉足木門行業(yè)，大量建設(shè)經(jīng)銷加盟店，必會使市場競爭異常激烈。
　　
　　截至2010年底，筆者通過對國內(nèi)多個建材賣場調(diào)研，得知除了行業(yè)內(nèi)的一二線品牌仍然能繼續(xù)保持盈利，大多數(shù)只專注于賣場終端零售的木門經(jīng)銷代理商們，面對高額房租、人力資源成本的加重及物流費用的增加，一年下來獲利甚微，有很多甚至賠錢。
　　
　　由于在店面終端零售上賺不到多少錢，眾多經(jīng)銷代理商開始采用多條腿走路，通過簽訂工程訂單來增進(jìn)收入，在銷售業(yè)務(wù)上標(biāo)本兼治內(nèi)外開花。筆者考察西安大明宮、鄭州紅星美凱龍、青島高科園以及大連幸福家居時得知，有很多經(jīng)銷代理商就是如此。如大連金三角裝飾材料市場華夏木門大連代理英向亮總經(jīng)理，去年在店面零售上收支基本持平，但是由于接了幾個工程大單，年底凈賺了幾百萬。也有很多門企不屑做專賣店、終端零售，把所有精力專注于與一些大的房地產(chǎn)商合作，一個大訂單就能讓企業(yè)運轉(zhuǎn)一年半載。
　　
　　但是由于大工程一般都屬于競標(biāo)形式，多家企業(yè)逐鹿，把價格壓得很低，利潤空間很小，而且一般都需要抵押質(zhì)保金，無疑增加了企業(yè)資金的風(fēng)險，最大的一點是工程的不確定性與偶然性。筆者走訪了幾個常年專注于工程的門企得知，工程沒有規(guī)律，活來的時候工人忙得焦頭爛額，沒有活的時候很多老板無奈只能給工人放長假。更重要的是，工程做的再多再好，對于企業(yè)品牌知名度的建設(shè)上影響并不顯著。
　　
　　當(dāng)然還有圍繞店面進(jìn)行小區(qū)設(shè)點的推廣銷售、廠家設(shè)立直營店(前店后廠)、進(jìn)入超市和電子商務(wù)等幾個銷售途徑，在這里就不一一例舉了。透過以上分析我們不難看出，當(dāng)今的木門業(yè)正在經(jīng)歷從不成熟向成熟、不規(guī)范向規(guī)范、單一經(jīng)營型向立體多維型的轉(zhuǎn)變過程。但是，木門企業(yè)要想再進(jìn)一步拓寬渠道，提高產(chǎn)品銷量及品牌影響力，還必須站在更高、更遠(yuǎn)的位置來重新審視整個木門業(yè)的現(xiàn)狀，跳出自己的小圈圈客觀冷靜地辯證分析，與時俱進(jìn)。
　　
　　木門企業(yè)要堅定轉(zhuǎn)型信念和方法，顛覆市場及行業(yè)邊界，規(guī)劃屬于自己的新商業(yè)模式
　　
　　著名經(jīng)濟學(xué)家郎咸平說過，任何一次經(jīng)濟危機本質(zhì)是經(jīng)濟發(fā)展模式改良的必然過程，企業(yè)增長停滯或緩慢就預(yù)示著商業(yè)模式需要改良?，F(xiàn)在競爭已經(jīng)不是產(chǎn)品、技術(shù)、人才、營銷的單項競爭了，而是系統(tǒng)模式的競爭，模式優(yōu)則競爭力強，模式弱則陷入被動無序和惡性競爭。
　　
　　因此，木門企業(yè)必須堅定轉(zhuǎn)型信念和方法，顛覆市場及行業(yè)邊界，規(guī)劃屬于自己的新商業(yè)模式。充分認(rèn)識人們的消費生活場景的轉(zhuǎn)變和生活方式的變化，開發(fā)出適應(yīng)未來消費形態(tài)的產(chǎn)品。同時，在消費者分層分級的趨勢下，以消費價值觀為基礎(chǔ)明確自己的目標(biāo)消費群體，成就專屬于某一類人群的“專家品牌”。
　　
　　對于木門企業(yè)來說，主動改良或創(chuàng)新商業(yè)模式者將獲得最好的利潤并成為行業(yè)新領(lǐng)軍人，局部小范圍的經(jīng)營改善只會是頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳，進(jìn)入被動盲目競爭的狀態(tài)，成為別人模式里的一個補充，要你的時候給你微利，不要你的時候就被淘汰?？梢哉f，誰能把握消費需求的變化趨勢，從戰(zhàn)略上審視企業(yè)的未來，實現(xiàn)競爭手段的系統(tǒng)化和多樣化，誰就有可能后來居上，占據(jù)行業(yè)至高點，實現(xiàn)超越式的發(fā)展，否則就極有可能被淘汰出局。
　　
　　成功的企業(yè)之所以不可模仿，是因為競爭對手永遠(yuǎn)只看到其單一的產(chǎn)品或某項競爭力。其思維的局限直接影響了贏利的通路，只有走出商業(yè)陷阱，才可以突破產(chǎn)品、技術(shù)、人才、資金的制約。因此，木門企業(yè)應(yīng)根據(jù)未來幾年房地產(chǎn)行業(yè)對裝飾建材行業(yè)的影響，充分透析木門業(yè)及其市場需求預(yù)算，精準(zhǔn)制定藍(lán)海戰(zhàn)略，建立屬于自己企業(yè)的商業(yè)模式，用模式差異化打破產(chǎn)品同質(zhì)化，實現(xiàn)以小博大。
　　
　　木門企業(yè)要想明晰其企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，打造開放式的管理平臺，形成真正的以消費為核心的系統(tǒng)化營銷體系，真正做到有“品”有“牌”，還必須找準(zhǔn)市場“賣”點。
　　
　　首先，根據(jù)市場透析與戰(zhàn)略制定和系統(tǒng)營銷模式構(gòu)建戰(zhàn)策、戰(zhàn)術(shù)，根據(jù)宏觀經(jīng)濟環(huán)境的發(fā)展趨勢和行業(yè)特點，在全面審視企業(yè)資源和能力的基礎(chǔ)上，確定發(fā)展機會的戰(zhàn)略定位，并明確戰(zhàn)術(shù)手段，形成品牌地位。
　　
　　其次，構(gòu)建差異化的品牌形象和品牌識別系統(tǒng)，確定全方位立體式的品牌傳播體系，實現(xiàn)系統(tǒng)營銷，在營銷戰(zhàn)略的指引下形成與消費者需求相適應(yīng)的產(chǎn)品體系，明確市場區(qū)域范圍與開發(fā)的先后順序，選擇相匹配的渠道并制定渠道政策，確定靈活的價格策略。
　　
　　第三，提升管理績效，依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和核心能力構(gòu)建組織構(gòu)架和人才管理模式，使得企業(yè)從表象化和低效率的規(guī)范管理轉(zhuǎn)變?yōu)橥耆哪繕?biāo)和能力自覺驅(qū)動型組織，實現(xiàn)企業(yè)簡單、主動、高效的平臺管理。
　　
　　第四，闡述產(chǎn)品文化內(nèi)涵，打造營銷商業(yè)模式差異化，強化市場“創(chuàng)新”概念，堅決拒絕“抄襲與模仿”。