加強科學(xué)管理精心組織施工

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簡介： 青云公司在三峽工程建設(shè)中，經(jīng)過兩年多的實踐與探索，通過深化項目法施工，實行科學(xué)管理，逐步摸索出一套較為規(guī)范的管理體制和運行機制，創(chuàng)出了青云模式的緊密型經(jīng)營管理之路。
關(guān)鍵字：實踐與探索 管理體制 運行機制 青云模式

宜昌青云水利水電公司是由水電四局和水電十四局組成的緊密型聯(lián)營體(以下簡稱青云公司)。水電四局和水電十四局同為我國水電施工戰(zhàn)線的兩支勁旅。為我國的水電建設(shè)作出過不可磨滅的貢獻。作為國有企業(yè)的青云公司，一九九七年八月以標(biāo)價15.2億元中標(biāo)簽約左岸廠房壩段ⅡA標(biāo)段工程。在三峽左廠壩段二期工程施工中以市場經(jīng)濟為導(dǎo)向，以“集約型”生產(chǎn)經(jīng)營走“集團化緊密型”現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理之路，結(jié)合三峽工程實際，全面創(chuàng)新管理，探索出一個符合現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營管理模式。

1 工程概況

　　三峽工程第二階段施工分三個標(biāo)段進行招標(biāo)，青云公司中標(biāo)承建的三峽二期工程左岸廠房壩段ⅡA標(biāo)段，包括左岸非溢流壩段12#～18#和左岸廠房1#～10#壩段(含左安Ⅲ壩段)，沿壩軸線方向長561.3m，標(biāo)段內(nèi)最大壩高150m，最大壩底寬度128m。

　　主要工程項目包括：混凝土澆筑、金屬結(jié)構(gòu)及啟閉機械(包括機電、消防、暖通、給排水工程)安裝及其一期埋件；安全監(jiān)測配合工作；壓力鋼管制作、安裝及其外包鋼筋混凝土施工；固結(jié)灌漿、帳幕灌漿及排水孔、接縫灌漿；高程82m、120m施工棧橋設(shè)計制造、安裝、運行、維護與拆除；頂帶機、纜機、高架門機安裝、運行、維護與拆除；高程120m混凝土拌和系統(tǒng)設(shè)計、建安、運行、維護與拆除等。

　　本標(biāo)段主體工程主要工程量：混凝土300.64萬m3，鋼筋制安5.4萬t，機電設(shè)備和金屬結(jié)構(gòu)安裝3.4萬t，固結(jié)灌漿和帳幕灌漿7.28萬m，接觸、接縫灌漿15.52萬m2,熱水孔3.36萬m3。

　　本標(biāo)段主體工程于1997年11月開工，至2004年3月完工，總工期6年4個月。

　　根據(jù)招標(biāo)文件控制性工期的要求及目前混凝土施工形象進度，本標(biāo)段混凝土分年度施工總計劃工程量：1999年86萬m3(已完)，2000年l06萬m3，2001年53萬m3，2002年20萬m3，2003年6.3萬m3。

2 組織機構(gòu)設(shè)置和管理體制

2.1 機構(gòu)設(shè)置

　　水電四局以70%股份為項目責(zé)任方，水電十四局以30%股份為項目協(xié)作方，成立青云公司董事會，實行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，總經(jīng)理全面履行項目管理的責(zé)任與職能，對項目承包總負(fù)責(zé)，擁有生產(chǎn)指揮權(quán)、設(shè)備購置權(quán)、勞務(wù)用工權(quán)、內(nèi)部分配權(quán)等。公司按決策層、管理層、作業(yè)層三層劃分。決策層為公司領(lǐng)導(dǎo)，在決策、領(lǐng)導(dǎo)、管理、指揮中起主導(dǎo)作用。管理層為公司各管理部門。作業(yè)層為公司各施工廠隊。

2.2 管理體制

　　青云公司以滿足三峽工程建設(shè)為需要，以適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展為目標(biāo)，建立緊密型聯(lián)營體制；深化項目法施工，采取精干的管理機構(gòu)，實行全員聘任制，改革分配制度，推行勞務(wù)等級工資制度，合理配置資源，全方位采用項目法施工管理。

2.2.1 董事會決策

　　董事會是公司的最高權(quán)利機構(gòu)，分別由水電四局和水電十四局委派工程局主要領(lǐng)導(dǎo)組成。董事會的主要職責(zé)和任務(wù)是制定聯(lián)營體管理章程；決定公司部門和隊廠設(shè)置；對公司經(jīng)營管理進行重大決策，如投標(biāo)報價、施工基本方案和關(guān)于生產(chǎn)、資金、設(shè)備等長期計劃的審定；聘任經(jīng)理班子并定期考核．決定其分配等。董事會至少每季召開一次，會前要經(jīng)過充分準(zhǔn)備，遇有重大問題不定期召開。

2.2.2 經(jīng)理部全面管理

　　經(jīng)理部的責(zé)任是執(zhí)行董事會的各項決策，全面履行工程項目管理的各項職能。董事會不干預(yù)經(jīng)理部的日常工作，經(jīng)理部只在超出自身權(quán)限范圍時才向董事會報告請示。經(jīng)理部機構(gòu)設(shè)置由總經(jīng)理提出建議，部門正副主任、隊廠正副隊長由母體工程局推薦，經(jīng)試用考核后由總經(jīng)理聘任。

　　(1)經(jīng)理部在董事會的宏觀政策下，制定項目工作思路①執(zhí)行董事會的各項規(guī)定，對不完善的地方經(jīng)經(jīng)理部研究后，報請董事會批準(zhǔn)執(zhí)行。②規(guī)范項目管理，完善各項規(guī)章制度，一切以制度為準(zhǔn)繩。③強化各項規(guī)章制度，適當(dāng)提高職工待遇，使項目按進度要求達到一流的質(zhì)量，建設(shè)一流的隊伍。④經(jīng)理部成員坦誠相傳、相互信任、相互理解、互相支持，努力營造一個開誠布公、生機勃勃的環(huán)境氛圍。⑤對投入聯(lián)營體的兩公司職工一視同仁，任人唯賢。加強相互溝通和職工的思想教育。⑥經(jīng)理部要充分理解母公司的困難，要通過加強內(nèi)部管理，向管理要效益，降低項目經(jīng)濟負(fù)擔(dān)，并以此來檢驗經(jīng)理部完成各項任務(wù)的能力。

　　(2)經(jīng)理部統(tǒng)一勞務(wù)管理根據(jù)國家有關(guān)勞動人事政策法規(guī)、母體工程局的有關(guān)規(guī)定和青云公司管理章程，結(jié)合青云公司實際情況，制定勞務(wù)管理制度：①青云公司干部(不含決策層管理人員)、工人統(tǒng)稱勞務(wù)。②青云公司對勞務(wù)實行全方位動態(tài)管理，努力建立干部能上能下，職工能進能出，收入能增能減的動態(tài)運行機制。③公司對每個職工按照管好用活的原則，使其聰明才智得到充分發(fā)揮，盡職盡責(zé)地干好本職工作。④公司統(tǒng)一制定勞務(wù)管理制度，規(guī)定各級領(lǐng)導(dǎo)的處罰權(quán)限，按“勸告書、警告書、退場通知書”等形式進行處罰。

　　這種勞務(wù)管理制度改變了以往成建制調(diào)用隊伍的老辦法，實現(xiàn)作業(yè)層最佳生產(chǎn)力要素的組合，以“制度管人、職責(zé)管事、效益管分配”的總體思路，建立了一個高效靈活的勞務(wù)管理體系。

　　(3)經(jīng)理部實行一級核算，二級管理一級核算是以經(jīng)理部成本核算為中心，對成本產(chǎn)生的全過程進行控制。二級管理是以經(jīng)理部為主體，履行合同管理、生產(chǎn)指揮協(xié)調(diào)、經(jīng)營決策、質(zhì)量監(jiān)督控制等方面的職能；作業(yè)大隊和輔企廠是管理組織的基礎(chǔ)，它的建立與分工是以工序最佳銜接、資源最優(yōu)配置為原則，實施和落實經(jīng)理部制訂下達的各項目標(biāo)。

4 運行機制

4.1 計劃為先導(dǎo)

　　青云公司在廠壩工程施工中，以計劃為龍頭，探索用計劃管理來協(xié)調(diào)生產(chǎn)管理。以生產(chǎn)計劃為依據(jù)，將各部門的各項管理活動納入計劃之中，通過計劃高度銜接；各部門以計劃為目標(biāo)展開工作，經(jīng)理層控制協(xié)調(diào)，形成整體的有效運作。不同時段的計劃具有不同的管理特性。總進度計劃和年計劃主要是從施工方案人手確定資源投人和優(yōu)化資源配置，滿足合同進度的要求。季、月計劃則側(cè)重于在既定資源條件下，安排施工進度。而周計劃是在既定的進度安排下，動態(tài)調(diào)配資源，實現(xiàn)進度目標(biāo)。圍繞施工計劃，財務(wù)部門必須制訂實施資金計劃，物資部必須實施物資采購計劃，設(shè)備部必須制訂實施設(shè)備保證計劃，綜合部必須制訂實施勞務(wù)計劃，以施工計劃為基準(zhǔn)確定生產(chǎn)要素的投入。從施工計劃本身的制訂和實施入手，分解目標(biāo)，落實責(zé)任，健全管理職能。青云公司抓住不同時段計劃的管理特性，對應(yīng)分解責(zé)任，落實到相關(guān)部門。工程技術(shù)部負(fù)責(zé)總進度計劃、年計劃、季度計劃和月計劃的制訂和跟蹤控制，生產(chǎn)調(diào)度室負(fù)責(zé)周計劃制訂實施。這樣技長期、中期、短期計劃分層管理，責(zé)任明確，重點突出，形成有機的進度管理體系。

　　質(zhì)量管理也是計劃管理的重要內(nèi)容。在施工計劃尤其是周計劃中，必須提出質(zhì)量具體指標(biāo)和要求?？偨?jīng)理為質(zhì)量第一責(zé)任人，總質(zhì)檢師負(fù)責(zé)質(zhì)量管理工作，下設(shè)三級質(zhì)量管理機構(gòu)。各大隊、廠第一把手是質(zhì)量第一責(zé)任人。公司質(zhì)量安全部承擔(dān)三級檢查工作，施工大隊設(shè)專職二檢人員，下屬各中隊技術(shù)干部負(fù)責(zé)一檢工作。采用總經(jīng)理——總質(zhì)檢師——公司三檢的垂直領(lǐng)導(dǎo)體系。從制度上保證了質(zhì)量管理人員履行正常職責(zé)。其次，從工藝上保證。嚴(yán)格按規(guī)范進行每一道工序的施工。再次，從投入上保證質(zhì)量所需要的硬件支撐。

4.2 成本控制為主線

　　成本控制是工程項目管理的重要職能，是項目經(jīng)營管理工作的核心。青云公司抓住“組織、尺度、手段”三要素，實行成本控制。

4.2.1 健全成本管理組織

　　青云公司建立分級歸口管理的成本責(zé)任制。經(jīng)理部成立領(lǐng)導(dǎo)小組，由公司領(lǐng)導(dǎo)、有關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)和具體工作人員組成。其職責(zé)是制訂成本標(biāo)準(zhǔn)，進行過程控制、成本核算，擬定分配方案等。每月、每季、每半年都要定期拿出成本分析結(jié)果。各隊廠承擔(dān)直接費盈虧責(zé)任，各部門對其分工管理的成本費用歸口承擔(dān)管理責(zé)任。經(jīng)理層對公司負(fù)總成本盈虧責(zé)任。

4.2.2 建立成本控制尺度

　　將成本控制的重點放在直接費成本上，即把人工費、材料費、機械費、其它直接費作為成本主控因素。公司經(jīng)理部制訂內(nèi)部施工預(yù)算單價作為隊廠成本控制的依據(jù)，制訂內(nèi)部施工預(yù)算單價的具體方法和程序是：按隊廠分工，進行工序分解；參照內(nèi)部實際施工水平和人工、材料、機械消耗定額，采取實物法的方式，計價頒發(fā)下達。

4.2.3 形成有效的成本控制手段

　　對內(nèi)以分配為主要手段，為加強對隊廠成本管理的激勵與制約，將成本節(jié)余作為隊廠收人分配的基數(shù)。同時輔以高進高出機制，對隊廠的材料供應(yīng)采取市場價核算，以內(nèi)部施工預(yù)算單價中消耗定額為水準(zhǔn)，超定額發(fā)生的費用納入成本，全部由隊廠承擔(dān)，節(jié)耗產(chǎn)生的效益全部歸隊廠分配，使施工作業(yè)層承擔(dān)市場風(fēng)險的壓力和利益。并且加強技術(shù)管理，優(yōu)化施工方案，優(yōu)化臨建設(shè)計，減少投入，提高效益和效率。對業(yè)主方理順合同管理，做好合同變更和索賠工作，及時補償已發(fā)生的工程成本。對外協(xié)單位，強化市場關(guān)系，對大宗材料和設(shè)備的采購，對必要的工序分包和臨建項目分包，均采取招標(biāo)方式，競價選擇供應(yīng)廠商和分包單位。

4.3 規(guī)章制度為約束

　　青云公司以《青云管理制度》為綱領(lǐng)，制訂了包括進度、質(zhì)量、成本、物資、設(shè)備、資金等方面的管理方法及實施細(xì)則，形成了一個有機的制度體系。

　　首先，在總結(jié)聯(lián)營雙方成熟管理經(jīng)驗的基礎(chǔ)上創(chuàng)新。水電四局和水電十四局作為水電工程施工的兩支勁旅，在多年的施工和改革實踐中積累了豐富的施工經(jīng)驗。但管理的定位不能停留在原有的水平上，在三峽工程建設(shè)的具體實踐中，青云公司將許多新的管理思維融入了制度之中。

　　其次，制度的制訂還要重視聯(lián)營雙方企業(yè)歷史和背景的差異。水電四局和水電十四局的施工領(lǐng)域各有側(cè)重，因此形成了企業(yè)內(nèi)部不同的人力資源結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和技術(shù)結(jié)構(gòu)。由于以往所處地域不同，政策環(huán)境也不同。因而，聯(lián)營體的制度管理必須平衡這些差異，克服矛盾，實現(xiàn)協(xié)同，促進雙方的優(yōu)勢疊加和互補。

　　制度的出臺關(guān)鍵在于落實?？己耸锹鋵嵵贫鹊挠行侄?，青云公司對幾項主要的管理制訂了相應(yīng)的考核辦法，嚴(yán)格實施。對部門的考核，“落實制度”是一項重要的指標(biāo)，所占分值很高?？己肆炕⑴c分配直接掛鉤，從而個個心中有指標(biāo)，人人頭上有壓力，壓力通過分配轉(zhuǎn)換成動力。制度管理使公司的各項工作有章可循，有法可依。按制度運作，規(guī)范了管理行為，保證了工程項目的高效運作。

4.4 分配激發(fā)活力

　　對于青云公司來說，母體工程局、聯(lián)營體和職工個人是其利益結(jié)構(gòu)的三個支點。水電四局和十四局分別按7:3之比例投入設(shè)備、勞力、資金等生產(chǎn)要素，并依次承擔(dān)盈虧責(zé)任。

　　對聘用的勞務(wù)人員，實行崗級和效益雙元結(jié)構(gòu)勞務(wù)工資制。所有職工的崗級工資視職工的崗位責(zé)任、技能水平、勞動程度，經(jīng)試用考核后，分十級十六檔進級人檔。作業(yè)層人員的效益工資分配，首先由公司依據(jù)各隊廠成本節(jié)余額度，與進度、質(zhì)量、安全、文明施工等指標(biāo)掛鉤考核后分配至隊廠；然后各隊廠根據(jù)實際情況，進行工效掛鉤，分配至個人。機關(guān)部門管理人員的效益工資以各隊廠平均效益工資為基數(shù)，乘上部門考核系數(shù)和崗級系數(shù)分配至個人。

　　對經(jīng)理層人員實行年薪制。董事會制訂了經(jīng)理班子的年薪標(biāo)準(zhǔn)和考核指標(biāo)，嚴(yán)格考核，如期兌現(xiàn)。

　　對所有職工執(zhí)行國家和企業(yè)有關(guān)社會保障方面的政策，充分保證職工的利益。在施工生產(chǎn)過程中還輔以其他激勵手段，全方位激發(fā)職工的工作積極性。

5 嚴(yán)格管理、精心施工

　　以項目為依托，以實現(xiàn)項目最終目標(biāo)為宗旨的科學(xué)管理體制和運行機制，是青云公司項目管理的中心內(nèi)容，圍繞這一“中心”，青云公司采取各種有效措施來保證工程的順利實現(xiàn)。

5.1 以節(jié)點工期目標(biāo)，確?？偰繕?biāo)實現(xiàn)

　　由青云公司承擔(dān)的三峽二期工程ⅡA標(biāo)段工程，于1997年11月開工，至2004年3月完工。合同工期6年4個月，按合同文件總控制工期要求，公司根據(jù)各施工特點，分年、季、月制定出節(jié)點工期目標(biāo)，控制工程進度。1997年完成前期進場準(zhǔn)備工作并開始澆筑混凝土，1998年完善主要施工手段，各項目工作全面展開，1999年施工手段全部形成，進入施工高峰期；2000年是青云公司施工的頂峰年，完成主要項目節(jié)點工期目標(biāo)，滿足合同工期要求；2001年～2003年進入施工后期，確保按總控制目標(biāo)完成本標(biāo)段所有工作，進行竣工驗收。

　　截止2000年一季度共完成混凝土118萬m3，1999年原計劃78萬m3實際完成86萬m3，2000年計劃106萬m3，預(yù)計上半年完成52萬m3，確保年底完成106萬m3，趕回節(jié)點工期目標(biāo)，滿足合同工期要求。

5.2 以近期計劃確保遠期計劃的完成

　　青云公司以合同文件控制目標(biāo)為依據(jù)，根據(jù)本標(biāo)施工特點分別編制總進度計劃，年計劃，季度計劃，月計劃和周計劃。

　　以總進度計劃確定節(jié)點工期控制目標(biāo)，由粗到細(xì)制定年、季、月、周計劃目標(biāo)；再由小到大，用周計劃保月計劃、月計劃保季計劃、季計劃保年計劃、年計劃?？傔M度完成。工程技術(shù)部負(fù)責(zé)總進度、年、季、月計劃的編制和跟蹤，調(diào)度室負(fù)責(zé)周計劃的編制和實施，總進度、年、季、月計劃的下達由總工主持專題會進行布置，周計劃由副總經(jīng)理主持專題會，以此完成計劃管理的往復(fù)循環(huán)。

5.3 加強現(xiàn)場施工組織

　　以調(diào)度室為中心的生產(chǎn)指揮系統(tǒng)，在決策層的領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)本標(biāo)段的整體施工組織。以技術(shù)措施、方案為指導(dǎo)優(yōu)化資源配置，把安全、質(zhì)量要求貫穿于整個施工中，有條不紊的組織現(xiàn)場施工。

　　責(zé)任落實抓好混凝土生產(chǎn)“一條龍”。混凝土拌和、運輸、入倉、澆筑振搗、收面養(yǎng)護等工序“一條龍”是指在每個工序中各職能部門，作業(yè)隊、廠盡其所能保證混凝土生產(chǎn)“一條龍”的連續(xù)運轉(zhuǎn)。

　　合理分工抓好金屬結(jié)構(gòu)、壓力鋼管及其埋件的施工。調(diào)動公司金結(jié)施工力量，提高施工進度，高質(zhì)量完成各項任務(wù)。

5.4 積極推廣新技術(shù)、優(yōu)化施工方案

　　三峽工程施工強度高、工程量大、難度大，業(yè)主配備了許多大型機械設(shè)備，本標(biāo)段的2臺胎帶機，1臺頂帶機，2臺擺式纜機等機械設(shè)備均為我公司首次使用，經(jīng)驗不足是最大的難題，為此公司加大投入，細(xì)化方案研究，合理布置，充分地發(fā)揮設(shè)備性能，積累了較為豐富的經(jīng)驗。

　　鋼筋接頭冷擠壓、直螺紋等機械連接在本標(biāo)段的試驗應(yīng)用，對保證施工質(zhì)量，加快進度，降低成本效果明顯。

　　高流態(tài)混凝土的試驗和應(yīng)用，基本解決了電站引水壓力鋼管上斜直段和下平段底部混凝土回填不實的問題，保證了背管混凝土的澆筑質(zhì)量，為在其它復(fù)雜結(jié)構(gòu)部位的應(yīng)用，積累了成功的經(jīng)驗。

　　富漿混凝土代替層間鋪設(shè)砂漿工藝的應(yīng)用，解決了倉面澆筑速度與頂帶機和胎帶機入倉設(shè)備匹配的矛盾，保證了質(zhì)量和進度。

　　大壩模板及孔洞模板的使用研究，在加大資源投入的基礎(chǔ)上優(yōu)化設(shè)計，保證了壩體和孔洞的體形和外觀質(zhì)量。

　　接縫灌漿塑料拔管替代出漿盒施工工藝，優(yōu)化了設(shè)計，保證了灌區(qū)暢通率和接縫灌漿的質(zhì)量。

6 協(xié)調(diào)好各方面關(guān)系促進工程施工

　　作為本標(biāo)段工程項目經(jīng)營管理的具體實踐者，要組織好現(xiàn)場工程施工，就必須認(rèn)識和處理好工程項目施工管理各方面的復(fù)雜關(guān)系，提高管理質(zhì)量，從而獲得最大的經(jīng)濟效益。

6.1 與業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計的關(guān)系

　　青云公司與業(yè)主發(fā)生的一切關(guān)系是以合同為前提的，合同是雙方開展工作的法律依據(jù)。對于青云公司來說．既要充分利用合同來保護自己，又要把握好有理、有利、有節(jié)的度，同時還要充分發(fā)揚合作精神，幫業(yè)主排憂解難，在合同的約束和規(guī)范下，共同完成三峽工程建設(shè)任務(wù)。

　　青云公司與監(jiān)理沒有簽訂任何合同，與監(jiān)理是非合同關(guān)系，但在業(yè)主合同中明確規(guī)定，必須接受其監(jiān)理，所以與監(jiān)理的關(guān)系是監(jiān)督和被監(jiān)督的關(guān)系，也是合作關(guān)系。我們要擺正自己的位置，正確認(rèn)識監(jiān)理的作用，在抓好進度保證質(zhì)量，減少安全事故的前提下，悉心聽取監(jiān)理的意見，和諧地與監(jiān)理相處共事，向業(yè)主提供滿意的工程。

　　青云公司與設(shè)計是同一個工程施工中不同工序之間的關(guān)系，是非直接合同關(guān)系，施工與設(shè)計的工作是緊密銜接在一起的，是環(huán)環(huán)相扣的，缺了其中的一環(huán)，工作無法開展。設(shè)計是前提，是工作的原則和指向；施工是基礎(chǔ)，是工程項目能否完成的關(guān)鍵。施工過程中應(yīng)主動與設(shè)計人員溝通合作，以便就設(shè)計與施工達成更多的一致。

6.2 決策層、管理層、作業(yè)層之間的關(guān)系

　　青云公司組織機構(gòu)是呈金字塔形的，組織機構(gòu)越往下，權(quán)力的比重就越小。管理層和作業(yè)層的責(zé)任是支持決策層的決策得以實現(xiàn)，管理層和作業(yè)層之間是管理和被管理的關(guān)系。管理層根據(jù)決策制定管理制度，并以管理者代表的名義發(fā)言，作業(yè)層根據(jù)管理制度組織工程施工，依據(jù)管理制度檢查，監(jiān)督實施情況并進行評估，決定獎罰。

6.3 質(zhì)量、進度、成本之間的關(guān)系

　　青云公司始終把質(zhì)量放在第一位，制定出一整套質(zhì)量管理制度，以質(zhì)量保進度。質(zhì)量是公司的生命，進度是公司的效益。質(zhì)量上去了，成本相應(yīng)降低，進度也會達到，從而效益隨之增長。質(zhì)量、進度、成本之間的關(guān)系是施工企業(yè)永恒的矛盾，只有正確處理好這三者之間的關(guān)系，才能更好地為三峽工程服務(wù)，才能適應(yīng)市場，贏得市場，長足發(fā)展。

[作者簡介]
 
 
劉金山 青云公司工程技術(shù)部主任高級工程師
 
 
湖北宜昌壩河口 443133
 
 
(收稿日期：2000—05 編輯：李彥芹)