項目管理是企業(yè)成敗的關(guān)鍵

申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114

項目管理是企業(yè)成敗的關(guān)鍵
張桂華 丁霞 錢少敏
摘要：項目管理以逐步成為現(xiàn)代管理學(xué)的重要分支，當(dāng)前項目管理廣泛應(yīng)用于IT、
金融、服務(wù)、航空航天以及工程等諸多行業(yè)。項目管理由于其注重成效，注重團
隊精神，以及注重跨部門間的配合，可大大提高內(nèi)外資源的有效配置，降低成本，
保證質(zhì)量，增強企業(yè)的競爭力。我們公司在生產(chǎn)達標(biāo)、貫標(biāo)、機組大修過程中利
用項目管理法，達到信息系統(tǒng)溝通、綜合、控制目的。
關(guān)鍵詞：項目管理 團隊精神 挑戰(zhàn)傳統(tǒng)
0 引言
中國已成功加入 WTO，成為世貿(mào)組織成員之一。其改革開放將進入新階段，
許多國外大公司將紛紛搶占中國市場，致使我國企業(yè)面臨嚴峻的挑戰(zhàn)。為此，我
國企業(yè)必須從自己的實際情況出發(fā)，調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)化經(jīng)營機制，進行有效的
觀念更新、機制創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、迅速增加核心競爭能力，在競爭中
求生存，在競爭中求發(fā)展。項目管理由于其注重成效，注重團隊精神，以及注重
跨部門間的配合，可大大提高內(nèi)外資源的有效配置，降低成本，保證質(zhì)量，增強
企業(yè)的競爭力。美國項目管理學(xué)會（PMI）所倡導(dǎo)并且得到越來越廣泛認可的項
目管理標(biāo)準和理念，理解并掌握國際先進的項目管理模式與方法論，規(guī)范企業(yè)的
項目管理行為，快速提高企業(yè)的項目管理水平，增強企業(yè)在國際和國內(nèi)市場的競
爭能力，項目管理已成為二十一世紀的必然發(fā)展方向。
項目管理：二十一世紀企業(yè)成敗的關(guān)鍵
1、電力行業(yè)發(fā)展
備受矚目的電力體制改革方案塵埃落定。根據(jù)這個醞釀已久的方案，國家
電力公司管理的資產(chǎn)按照發(fā)電和電網(wǎng)兩類業(yè)務(wù)劃分，并分別進行資產(chǎn)重組，其總
體目標(biāo)就是構(gòu)建政府監(jiān)管下的政企分開、公平競爭、開放有序、健康發(fā)展的電力
市場體系。正如輿論關(guān)注的那樣，這場氣勢磅礴的改革正在悄然拉開帷幕，可以
預(yù)見，一個富有競爭態(tài)勢的新型電力市場將改變?nèi)藗儗?quot;電霸"不良印象。
深化改革對電力工業(yè)的發(fā)展起到了巨大的推動作用。二十年來我們采取的主
要改革措施有：變獨家辦電為多家辦電；積極利用外資并歡迎外商投資辦電。
過去二十多年的實踐證明，電力體制改革以加快發(fā)展和向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)變?yōu)槟繕?biāo)，
解決了連續(xù)二十多年的電力危機，形成了比較開放的電力市場和適合當(dāng)時國情的
電價機制，初步實現(xiàn)了電力工業(yè)由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)變。
電力工業(yè)政企分開的改革符合中國電力工業(yè)的基本國情，加速了電力工業(yè)向
市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)化的進程和電力公司現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，有力地促進中國電力工業(yè)
的健康、穩(wěn)定和可持續(xù)發(fā)展。
電力工業(yè)的基本改革取向是市場化，“廠網(wǎng)分開、競價上網(wǎng)”將構(gòu)建適應(yīng)社會
2
主義市場經(jīng)濟體制要求的新體系，將極大地促進中國電力工業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
如果我們要想成功的做一些事情，我們應(yīng)該從一開始做好對這個事情發(fā)展的
計劃，然后抱著踏踏實實的態(tài)度，從最基本的事情做起，不能無視任何可能造成
失敗的因素。“千里之行，始于足下”。
許多企業(yè)的管理者常常抱怨：“我們的技術(shù)不比國外差，我們的人才也很出
色，但是我們的產(chǎn)品和效率為什么比不上國外？”其實，問題的根源在于管理方
法的落后。一個管理落后的企業(yè)，是沒有能力參與全球化競爭的。一些企業(yè)部門
的管理者也面臨著同樣的問題。
朱镕基總理站在全局高度，不斷強調(diào)加強管理，指出：“管理科學(xué)，興國之
道”。他在給清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院的題詞中說：“要借鑒、引進世界上一切優(yōu)
秀的經(jīng)濟管理學(xué)院的教學(xué)內(nèi)容、方法和手段”。
項目管理已逐步成為現(xiàn)代管理學(xué)的重要分支，當(dāng)前項目管理廣泛應(yīng)用于IT、
金融、服務(wù)、航空航天以及工程等諸多行業(yè)。
項目管理在我廠生產(chǎn)過程中的應(yīng)用。
2、電廠的發(fā)展
就中國現(xiàn)狀而言，現(xiàn)代項目管理還是一個全新的尚待開發(fā)的領(lǐng)域。從實踐來
看，只有那些跨國公司和國內(nèi)的大型企業(yè)才對項目管理提出要求。
許昌龍崗電廠即是河南省電力建設(shè)史上的跨世紀工程，也是河南省電力建設(shè)
創(chuàng)一流的示范工程，更是全國電力系統(tǒng)創(chuàng)精品的示范工程。它的經(jīng)營模式是工程
動態(tài)總投資350176 萬元，其中利用亞行貸款2 億美元，國際聯(lián)合融資4000 萬美
元。實行還本付息電價；無論在基本建設(shè)上還是電力生產(chǎn)過程中，項目管理一直
在公司領(lǐng)導(dǎo)極為重視之下逐步發(fā)展，在基建階段我們較好應(yīng)用了國際上流行的項
目管理軟件P3，轉(zhuǎn)入電廠生產(chǎn)后、為提高發(fā)電廠檢修項目管理水平，分析傳統(tǒng)檢
修工作模式的利弊，借鑒國際先進項目的管理理念，使企業(yè)合理調(diào)配人力、物力、
財力資源，以最小的成本、最短的時間，高效優(yōu)質(zhì)地完成機組大修任務(wù)。采用實
時網(wǎng)絡(luò)計劃控制技術(shù)，對每一個大修項目管理進行全方位的動態(tài)控制。
根據(jù)電力機組大修的特點，我們在一號機組大修中采用項目管理法，還不能
說是成功的案例，只能說是一次嘗試例子。
3、“項目管理”的幾點體會：
3.1、崇尚行動 優(yōu)秀的企業(yè)在決策過程中可能會進行分析，但是，他們不會
被那些現(xiàn)象所麻痹。在許多這樣的公司里，標(biāo)準的操作程序是：先做，再修改，
然后再嘗試。舉例來說：我們在基建后期就已經(jīng)著手準備電廠大修項目的規(guī)劃，
幾移其稿幾移其人到二年后的大修已經(jīng)是第五稿。（第一稿生產(chǎn)副總牽頭信息中
心征求運行主任和維護主任再依據(jù)大修規(guī)程拿出第一稿；第二稿是生產(chǎn)部牽頭運
行部各專業(yè)負責(zé)人做出來；第三稿是維護部經(jīng)理牽頭檢修部各專業(yè)負責(zé)人機、爐、
電、熱、化、燃各專業(yè)；第四稿是檢修監(jiān)理牽頭由火二運檢公司機、爐、電三個
專業(yè)，火一運檢做出化、燃二個專業(yè)等；第五稿檢修部經(jīng)理牽頭檢修部做電氣二
次繼電、電控、熱工是程控、爐控、機控、化學(xué)等五個班組六個專業(yè)，姚孟電廠
3
做大修機、爐、電；火二做運檢機、爐、電共計十二子工程。）
實行大修招標(biāo)后依據(jù)實際需要大修項目又小范圍變幾稿（主要是項目的化分、
項目稱謂上要付合P3、WBS 思路并具有層次結(jié)構(gòu)），形成最終的45 天的大修
目標(biāo)。
3.2、比較方案 大部分決策都包含問題的解決的過程。不同的管理者（也是
決策者）可以用不同的方法得到各自的方案。在這些方案中，有的是基于事實和
外部特征作出的清晰正確；有的是基于經(jīng)驗作出的，看起來是正確的；有的甚至
是設(shè)法模擬一下，也就是要嘗試后才能確定；有的可能是一種短期采用而不便長
期采用的對策。（ 例如：KKS是真對設(shè)備的編碼，WBS 編碼是真對項目的編碼。
兩者出發(fā)點有相同之處也有不同之處。最初我們編WBS 碼，我們想用KKS碼來
代替WBS 編碼，發(fā)現(xiàn)行不通，而WBS 是對項目而言。像大設(shè)備如發(fā)電機、汽
輪機就是一個檢修項目。大的系統(tǒng)給水系統(tǒng)、汽機本體系統(tǒng)都是一個項目。給水
泵、電動泵在KKS 中是歸一類的而在WBS 是分別歸在系統(tǒng)下的檢修項目。意義
是不同。）
3.3、冒風(fēng)險 不僅僅是直覺性決策會有風(fēng)險，任何具有不確定結(jié)果的決
策都是有風(fēng)險的成分，即使是經(jīng)過嚴密邏輯作出的決策也會有風(fēng)險，直覺型決策
者總是贊成他們認為是理所當(dāng)然的那種選擇，雖然在別人看來這可能是一個很少
有機會成功的方案。（例如：讓不懂或沒有經(jīng)歷過大修的人來編WBS 編碼。）
3.4、挑戰(zhàn)傳統(tǒng) 要自己去探索，要果斷地試用它，將這些明顯的和簡單
易行的方案與那些非正統(tǒng)的和困難的方案比較之后，你可能會發(fā)現(xiàn)后者是更好的
解決方案。（例如：先編一級網(wǎng)絡(luò)的WBS 編碼，再編二級WBS 編碼、依次類
推。傳統(tǒng)的是先把項目列出來，再加編碼。）
3.5、改變游戲規(guī)則 一個變通的方法是改變游戲規(guī)則。要成為一個成功的
運動員，要走其它運動員無法走或不愿走的路，并以此發(fā)展你的優(yōu)勢和特點。（看
見我們在走彎路，我急，我一直想說服領(lǐng)導(dǎo)、想闡述我的觀點，后來發(fā)現(xiàn)我做不
到，就改變自己，想改變領(lǐng)導(dǎo)不如改變自己，要不怕回頭。）
3.6、抓住機遇，開拓創(chuàng)新 為促進電力工程達標(biāo)投產(chǎn)工作持續(xù)、健康和深
入地開展，嚴格規(guī)范、量化考核標(biāo)準，穩(wěn)步提高電力工程的建設(shè)質(zhì)量和整體試生
產(chǎn)水平，充分發(fā)揮投資效益，依據(jù)國家有關(guān)法規(guī)，結(jié)合電力建設(shè)工程的特點，在
現(xiàn)行標(biāo)準、規(guī)程以及項目批準的有關(guān)文件、設(shè)計資料、合同等為主要依據(jù)，在工
程建設(shè)的全過程中，所有參建單位都必須堅持，“安全可靠、經(jīng)濟適用、符合國
情”的原則，認真貫徹本辦法。各項目標(biāo)要結(jié)合工程的實際情況，制定達標(biāo)投產(chǎn)
實施的細則。我們抓住機遇，開拓創(chuàng)新保證了一、二號機達標(biāo)順利通過了國電公
司的復(fù)檢。
3.7、貫標(biāo)工作 貫標(biāo)工作是“一把手”工程，是全員工程，是長期工程，是重
要的系統(tǒng)工程。“一把手”的領(lǐng)導(dǎo)和組織作用最為關(guān)鍵。為了增強職工質(zhì)量意識，
企業(yè)健全了質(zhì)量保證體系，明確了管理職責(zé)，提高了施工質(zhì)量的管理水平，促進
了工程質(zhì)量的穩(wěn)步提高。
4
通過標(biāo)準的貫徹，企業(yè)各級管理人員的質(zhì)量意識有很大提高，基礎(chǔ)管理有所
加強，由于建立了文化的質(zhì)量管理體系，促進了質(zhì)量管理工作的標(biāo)準化、規(guī)范化，
各項工作程序做到有章可循、有法可依。隨著標(biāo)準的貫徹，不僅在工程質(zhì)量管理
方面得到加強，而且?guī)恿似髽I(yè)全面管理工作的提高，管理水平有較明顯的改進。
為了進一步提升企業(yè)的管理水平，提高生產(chǎn)和服務(wù)的質(zhì)量，增強企業(yè)的市場
競爭力，建立一套既具有公司自身特色，又與國際接軌的ＩＳＯ質(zhì)量管理體系。
2001 年10 月，我們公司正式啟動了ＩＳＯ質(zhì)量管理體系建立工作，明確了質(zhì)量
體系涵蓋的范圍及各部門的職能分工，同時，相關(guān)人員也按規(guī)劃要求進行文件的
撰寫工作。在體系建立的過程中，專門制訂了一套嚴密而有特色的流程，從而在
制度上確保了設(shè)計質(zhì)量的零缺陷。
3.8、避免缺陷 在某些情況下，與他人協(xié)商只會給你帶來更多的不利影響
而不是有利影響。第一時間上是一個原因，協(xié)商的人越多，決策時間越長，參與
的人越多，你被弄得疑惑不堪的可能性越大。第二如果過多的人參與進來，你有
可能失去對整個決策過程的控制。為了避免這些不利影響，一定要確保你對整個
過程的把握和控制，只是那些必需的有代表性的觀點才需要與之協(xié)商。
3.9、利用折衷的方法 成功的管理，包含必要的折衷和妥協(xié)以達到求同存
異。以滿足眼前利益，這樣你可以放棄那些不太重要的，并作些折衷處理。雖然
有時折衷同時也意味著降低了目標(biāo)的。
4、WBS 工作分解結(jié)構(gòu)在項目管理中的作用
我認為，花時間寫計劃還不如花時間寫代碼。
WBS 是將細化了的所有項目要素統(tǒng)一編碼，WBS 還可以充當(dāng)一個共同的信息
交換語言，為項目的所有信息建立一個共同的定義。這樣，將所有的要素在一個
共同的基礎(chǔ)上相關(guān)聯(lián)，在此基礎(chǔ)上建立信息系統(tǒng)之間的所有信息溝通。應(yīng)用WBS
作為信息的共同基礎(chǔ)的最大優(yōu)點是，為監(jiān)控及預(yù)測費用、進度、實施不同的檢修
項目信息，WBS 的應(yīng)用給所有的項目管理人員提供了一個均可以與之作對比的一
致基準，并且在大型項目中，由于參加者眾多及人員可能發(fā)生的變化，使所用的
全部名詞對所有的參加者都具有相同意義是很重要的，而WBS 通過代碼和代碼字
典的編制可使這一點得到保證。
4.1、WBS－－項目管理信息溝通的共同基礎(chǔ)
在現(xiàn)代大型復(fù)雜項目中，一般要涉及大量的資源，涉及許多公司、供貨商、
承包人等等，因而要求的綜合信息和信息溝通的數(shù)量往往相當(dāng)大。這些大項目涉
及巨資并歷時若干年，因此項目開始進行時設(shè)想的項目環(huán)境隨著項目的進展有時
會發(fā)生很大的變化，即項目早期階段的不確定性。這就要求所有的有關(guān)單位要有
一個共同的信息基礎(chǔ)，一種各有關(guān)單位或用戶從項目一開始到最后完成都能用來
溝通信息的工具。這些單位包括：業(yè)主、供貨商、承包人、項目管理人員、設(shè)計
人員、各部門等等。而一個涉及恰當(dāng)?shù)腤BS 將能夠使這些單位或用戶有一個較精
確的信息溝通聯(lián)接器，成為一種相互交流的共同基礎(chǔ)，因為WBS 具有編碼結(jié)構(gòu)及
5
代碼字典，利用WBS 作為基礎(chǔ)來編制預(yù)算、進度和描述項目的其他方面能夠使所
有與項目有關(guān)的人員或單位都明了為完成項目所需作的工作以及項目的進程。
4.2、 WBS－－項目管理信息系統(tǒng)綜合與控制的手段
我們已經(jīng)知道，典型的項目控制系統(tǒng)包括進度、費用、質(zhì)量等不同的子系統(tǒng)。
這些子系統(tǒng)在某種程度上都是相互獨立的，但是各個系統(tǒng)之間的系統(tǒng)信息轉(zhuǎn)移是
不可缺少的，必須將這些子系統(tǒng)很好地綜合起來，才能真正達到項目管理的目的。
WBS 的應(yīng)用可以提供一個這樣的手段。在WBS 的應(yīng)用中，各個子系統(tǒng)都利用它收
集數(shù)據(jù)，這些系統(tǒng)都是在與WBS 有直接聯(lián)系的代碼字典和編碼結(jié)構(gòu)的共同基礎(chǔ)上
來接受信息的。由于WBS 代碼的應(yīng)用使所有進入到系統(tǒng)的信息都是通過一個統(tǒng)一
的定義方法作出來的，這樣就能確保所有
收集到的數(shù)據(jù)能與同一基準相比較，并使項目工程師、會計師以及其他項目
管理人員都參照有同樣意義的同種信息，這對于項目控制的意義是顯而易見的。
例如，許多項目中的典型問題之一是財務(wù)系統(tǒng)和進度控制系統(tǒng)不是采用完全相同
的分類或編碼，但在一個有組織的共同基礎(chǔ)之上對成本和進度作出統(tǒng)一、恰當(dāng)?shù)?br /> 解釋、分析和預(yù)測對于項目的有效管理是非常重要的。此外，各個子系統(tǒng)之間在
WBS 基礎(chǔ)上的共同聯(lián)系越多，對項目控制就越有益，因為這樣可以減少或消除分
析中的系統(tǒng)差異。
在基建我們有預(yù)算規(guī)程、驗評標(biāo)準來編制WBS 編碼，優(yōu)點不必說，缺點是進
度和費用在項目劃分上還沒有達成一致。
進入生產(chǎn)階段后沒有國家標(biāo)準，自己來編制項目劃分原則，優(yōu)點：能夠達到
進度和費用、質(zhì)量規(guī)范化；缺點：項目確定難、層次劃分難，我們曾嘗試幾種方
法，如參考襄樊、鴨河等同類型機組編制了機、爐、電，后又嘗試用KKS 設(shè)備編
碼來代替WBS 編碼也行不通，最后采用先確定一級網(wǎng)絡(luò)及代碼再編制二級網(wǎng)絡(luò)及
代碼，同時再修整一級網(wǎng)絡(luò)及代碼。這樣在大修的40 天里，20 多天里是一邊進
度跟蹤，一邊調(diào)整項目及代碼。大修結(jié)束了才形成最終的項目及代碼（只是對本
次大修現(xiàn)有項目做化分和編碼，并沒有對全廠全部檢修項目做項目規(guī)劃和編碼）
所以說編碼的設(shè)計是項目管理活動為基礎(chǔ)而產(chǎn)生所需的實用管理信息。
5、 團隊建設(shè)
組織項目團隊 建設(shè)項目團隊―――是項目管理的構(gòu)架
企業(yè)組建團隊，我國本具備優(yōu)良的先天條件。因為一個高效團隊的基本要素，
如個人、團隊與組織的共同目標(biāo)、協(xié)作精神以及全員參與等，都可以從中國傳統(tǒng)
管理中蘊涵著樸素的人本哲學(xué)得以考證。故有“一個籬笆三個樁，一個好漢三個幫”
的說法，人們也崇尚“和為貴”。而且早在幾十年前中國企業(yè)就提倡職工參與管理，
要求職工發(fā)揮主人翁精神，以做貢獻為主，把企業(yè)的興盛放在第一位，組織目標(biāo)
高于個人目標(biāo)。盡管這打上了深深的計劃經(jīng)濟烙印，使其效果不盡如人意，但它
的確為中國企業(yè)盡早接受國際先進管理思想和方法、革新組織結(jié)構(gòu)、構(gòu)建企業(yè)團
隊，打下了深厚而優(yōu)良的文化基礎(chǔ)。
該組建什么樣的團隊？一個追求成功的團隊一般會經(jīng)過四個階段。組建階
6
段。能放棄某些個性和自由，接受團隊規(guī)則和規(guī)范，在回報機制的激勵下，通過
協(xié)作達到單個人無法實現(xiàn)的目標(biāo)，品嘗到成功的喜悅。監(jiān)控階段。早期的成功可
能使團隊成員容易盲目自信，也可能形成定勢慣性，使團隊陷入過分依賴經(jīng)驗而
導(dǎo)致的僵化困境中。這時，進行有效的監(jiān)督和控制是第一位的，確保團隊始終朝
著正確的方向前進。自治階段。團隊成員已擁有高度的責(zé)任心和自治力，既不盲
目樂觀也不懼怕困難。完善階段。團隊已發(fā)展成為團結(jié)的戰(zhàn)斗集體，解決內(nèi)外部
的各種問題和矛盾已不太困難。面臨新的任務(wù)和新的挑戰(zhàn)時，團隊又循回到第一
個階段。
管理團隊 項目經(jīng)理有責(zé)任在項目中建立并維系一種團隊文化。經(jīng)驗表明，
在系統(tǒng)和技術(shù)項目中這一點是非常重要的。文化決定了人們怎樣去共享信息、提
出問題，以及怎樣在他們中間解決問題。團隊文化還影響著人們合作的程度。這
些都是項目成功的關(guān)鍵因素。幾乎所有的現(xiàn)代項目牽涉系統(tǒng)之間和與業(yè)務(wù)部門之
間的整合。
什么是項目文化？以下是一些主導(dǎo)因素：
.團隊成員怎樣與項目經(jīng)理合作 這包括他們怎樣提出問題，怎樣匯報工作
情況，以及怎樣與項目經(jīng)理分享信息。
.團隊成員怎樣在一起工作 除了做好工作之外，這一條還包括團隊成員們
在有項目經(jīng)理和沒有項目經(jīng)理的情況下怎樣一起解決問題。
.團隊成員們怎樣做好自己的工作 這里包括經(jīng)驗教訓(xùn)的交流、工作的組織
和進行方式、文檔記錄，以及一個人的工作怎樣傳遞團隊內(nèi)外的其它人。
.團隊如何應(yīng)對危機 這種事情看是不可預(yù)測，但是在現(xiàn)代系統(tǒng)中，你會發(fā)
現(xiàn)相同的危急情況總是反復(fù)地出現(xiàn)。
培育團隊凝聚力。首先應(yīng)在企業(yè)內(nèi)部建立和宣傳相互協(xié)作的企業(yè)文化，保持
企業(yè)縱向、橫向交流渠道的暢通，以使信息和知識在企業(yè)內(nèi)部廣泛交流和傳播。
其次，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)重視團隊的構(gòu)建，引導(dǎo)團隊的健康發(fā)展，形成一個利于團隊發(fā)
展的環(huán)境和氛圍。
領(lǐng)導(dǎo)的作用。首先，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)將有價值的并且可接受的價值觀傳達給團隊，
使團隊成員接受內(nèi)部的規(guī)范和規(guī)則，并在價值觀引導(dǎo)下培養(yǎng)起團隊凝聚力。其次，
親和平等地與團隊成員進行交談和工作，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。同時，領(lǐng)
導(dǎo)者需要不斷學(xué)習(xí)以提高自身的素質(zhì)和能力，為團隊的發(fā)展指明正確的方向。
6、 加強培訓(xùn)
7
中國加入WTO,激烈的市場競爭已是事實,我們的企業(yè)作好入市準備了嗎? 我
們企業(yè)將面臨殘酷的、國際化的市場競爭，企業(yè)的競爭就是人才的競爭；為了與
國際社會接軌和企業(yè)的生存、發(fā)展，培養(yǎng)通曉國際慣例和管理的人才已刻不容緩。
PMP(ProjectManagementProfessional)指項目管理的專業(yè)人士，是引進美國
先進的項目管理知識體系，為企業(yè)培訓(xùn)項目管理知識專業(yè)人才，使我們的企業(yè)在
激烈的市場競爭中，立于不敗之地。由于強調(diào)廉正的重要性和業(yè)務(wù)知識的實用性，
通過培訓(xùn)可以使項目管理人員工作更有效、效率更高，使他們的職業(yè)技能更代表
“世界水平”。
PMI(ProjectManagementInstitute)是美國項目管理協(xié)會的簡稱，卓有成效
的貢獻是開發(fā)了一套項目管理知識體系(PM2 BOK)。PMBOK 是項目管理知識體系的
縮寫。在這個知識體系中: 項目管理九大知識領(lǐng)域及其五個管理過程
項目管理劃分為9 個知識領(lǐng)域，即：HR Management (人力資源管理)、 Time
Management (進度管理) 、 Quality Management (質(zhì)量管理) 、 Cost
Management ( 成本管理) 、 Procurement Management ( 采購管
理)、 Integration Management (整合管理)、 Scope Management (范圍
管理)、 Communications Management (往來管理)、 Risk Management (風(fēng)
險管理)
項目管理五個過程， 即：Initiating（項目啟動） 、Planning（項目計劃）、
Executing（項目執(zhí)行） 、Controlling（項目控制） 、 Closing（項目收尾）
現(xiàn)在 PMBOK 還處于發(fā)展完善過程中，目前有1996 年版和2000 年版兩個版
本。
有效的項目管理是企業(yè)成敗的關(guān)鍵，但是成功地管理項目需要您具備一系列
的技能。項目管理在我國還是一個初級階段，在電廠也是才起步。我們電廠還應(yīng)
該在安全生產(chǎn)，機組達標(biāo)、企業(yè)貫標(biāo)中廣泛應(yīng)用項目管理。這需要我們系統(tǒng)掌握
現(xiàn)代先進的項目管理的知識與技能，領(lǐng)導(dǎo)親自掛帥并著力培養(yǎng)企業(yè)的項目管理專
業(yè)人才，才會使我們企業(yè)在市場經(jīng)濟大潮中立于不敗之地。