合作項目項目成本管理淺議

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　　項目成本管理涉及企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，是建筑施工企業(yè)的一項重要管理工作，一直受到企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)的高度重視，有關(guān)建設(shè)工程項目成本管理的理論和論述相當(dāng)多，但針對目前施工企業(yè)普遍采用的經(jīng)營模式之一——合作模式(以下稱合作項目)，與其相適應(yīng)的成熟的項目成本管理理論和具有實踐意義的管理方案卻很少，有關(guān)資料顯示，合作項目在施工企業(yè)全年產(chǎn)值中能占到15%以上，在有些企業(yè)甚至占到了80%左右，合作項目已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營管理不可缺少的組成部分，關(guān)系到企業(yè)整體效益和安全發(fā)展。所以，對合作項目項目成本管理的研究和分析就顯得十分重要和緊迫。

　　1 合作項目存在的問題分析

　　對于合作項目，與自營項目相比較目前存在的問題有以下幾點(diǎn)： 

　　1.1 首先是管理比較難，一個合作項目，就有一個合作方，百人百“性”，想法不同，做法不同，且項目比較分散，不利于集中管理。所以，日常商務(wù)工作主要由項目經(jīng)理具體負(fù)責(zé)。因為建筑產(chǎn)品屬于不可逆產(chǎn)品，一旦發(fā)現(xiàn)有問題需要返工，必定浪費(fèi)許多人工、材料、機(jī)械、工期、管理費(fèi)等費(fèi)用，相應(yīng)增加了工程成本費(fèi)用。

　　1.2 其次是施工過程中給施工企業(yè)帶來一定的風(fēng)險，尤其在分項合同簽訂方面，有些合作方法律意識淡薄，與自然人簽訂合同，甚至有的分項項目干完了，最后補(bǔ)簽合同的情況時有發(fā)生。這些都會給企業(yè)帶來風(fēng)險，若項目潛在的虧損太多，合作方資金不到位，信譽(yù)差的合作方就會把這些風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給施工企業(yè)，給施工企業(yè)在社會上造成一定的負(fù)面影響。

　　1.3 還有個別合作方管理意識不到位，如果接到項目，就讓自己的親戚朋友擔(dān)任管理工作，人員業(yè)務(wù)素質(zhì)達(dá)不到要求，給工程管理帶來一定的難度，相應(yīng)的增加了項目管理成本。

　　1.4 最后是管理人員的管理能力、溝通能力、服務(wù)意識需要進(jìn)一步提高。因管理和服務(wù)意識不到位，有可能導(dǎo)致施工中出現(xiàn)一些問題，使工程施工成本間接增加。

　　由于以上問題，當(dāng)合作方的利潤出現(xiàn)負(fù)值時，施工企業(yè)的風(fēng)險就不可避免地產(chǎn)生了。為了規(guī)避風(fēng)險，施工企業(yè)必須將合作項目的成本管理納入到成本管理的規(guī)范軌道中。

　　2 項目成本管理方法

　　2.1 項目成本管理體系的建立 項目成本管理體系應(yīng)該包括組織機(jī)構(gòu)和管理人員職責(zé)，組織機(jī)構(gòu)可以根據(jù)公司和項目的特點(diǎn)靈活構(gòu)建，組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置要突出以項目經(jīng)理為領(lǐng)導(dǎo)核心、以商務(wù)小組為工作中心的層次與職責(zé)清晰、分工明確、全員參與的運(yùn)行體系。

　　2.2 項目成本應(yīng)分階段管理 一個工程項目從投標(biāo)到工程結(jié)算結(jié)束，項目成本管理可以從以下三個階段抓起。

　　2.2.1 投標(biāo)前的成本策劃 傳統(tǒng)的管理模式下工程成本管理系統(tǒng)并不能真正有效的控制項目成本、評價項目成本管理業(yè)績，只是項目結(jié)束后明確了項目盈虧狀況而已。所以，成本管理要實行動態(tài)管理原則，在投標(biāo)時就對建設(shè)方的資金來源、信譽(yù)程度、公司的實力以及項目的真實性等都要進(jìn)行評審。及時調(diào)研項目所在地人工、材料、機(jī)械市場單價，在標(biāo)書送出前，完成投標(biāo)前的成本策劃，以此來控制投標(biāo)價，防止盲目報價。

　　2.2.2 施工過程中的成本管理 施工過程中，項目經(jīng)理從施工組織策劃及成本策劃、合同管理、資金管理、原材料采購等方面制止合作方的不規(guī)范行為。現(xiàn)從以下七方面談?wù)勈┕み^程中的成本管理。

　?、偈┕そM織策劃 a施工組織設(shè)計和施工方案應(yīng)在開工前一個月完成，留出充足的準(zhǔn)備時間，避免盲目施工造成的成本浪費(fèi)。b項目部應(yīng)會同公司總工及各部門對施工組織設(shè)計進(jìn)行研討，優(yōu)化施工方案、降低工程成本。c合理安排流水段劃分，減少交叉作業(yè)和窩工，減少周轉(zhuǎn)材料的使用，縮短施工工期。并在綜合分析的基礎(chǔ)上采用新工藝、新技術(shù)，降低工程成本。

　?、陧椖砍杀静邉? a項目商務(wù)經(jīng)理組織項目管理人員尋找工程的盈利點(diǎn)和降低成本的途徑，編制項目成本策劃書，成本策劃是施工過程中成本控制的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。b成本策劃應(yīng)與施工組織策劃相結(jié)合，也就是技術(shù)經(jīng)濟(jì)相結(jié)合，共同尋求和創(chuàng)造降低成本的措施和方法，并有計劃地實施。

　?、酆贤芾? a所有合同應(yīng)提前簽訂，嚴(yán)禁既成事實的被動情況發(fā)生，杜絕與自然人簽訂合同。b合同管理要明確批準(zhǔn)的權(quán)限，所有合同要蓋公司合同專用章，杜絕合同蓋項目資料章，合理控制合同風(fēng)險。c項目部要建立合同管理臺賬。

　?、苋恕⒉?、機(jī)單價和數(shù)量的控制 針對合作項目，一般勞務(wù)、材料、機(jī)械等單價均由合作方負(fù)責(zé)人確定并采購，項目經(jīng)理只要控制其單價不高于市場行情就行，每月的外包結(jié)算項目經(jīng)理要控制總數(shù)量不超過工程量清單數(shù)量，避免合作方失誤而加大項目成本。

　?、莅踩拿?a href="http://m.52tianma.cn/xm/" target="_blank">施工管理 a安全防護(hù)設(shè)施要做到標(biāo)準(zhǔn)化和工具化，做到重復(fù)利用，降低使用成本。b加強(qiáng)現(xiàn)場安全檢查，杜絕違章指揮和違章作業(yè)，預(yù)防安全事故的發(fā)生。安全文明施工要統(tǒng)一規(guī)劃，避免二次整改。c安全協(xié)議應(yīng)規(guī)范嚴(yán)謹(jǐn)，如有事故發(fā)生應(yīng)本著四不放過的原則，將原因和責(zé)任分析清楚，并讓當(dāng)事人認(rèn)證。

　?、薰て诠芾? a科學(xué)組織施工，合理安排工序，加快施工進(jìn)度，不能依靠加大投入搶工期。b工期拖延會造成租賃費(fèi)、現(xiàn)場經(jīng)費(fèi)的增加，同時也會增加季節(jié)性施工費(fèi)用，工期必須分階段考核，工期拖延要找出原因，有必要的應(yīng)進(jìn)行索賠。

　　⑦資金管理 a項目實施過程中，所有工程款必須用于該工程，最大限度地保證資金安全，防止資金挪作他用。b項目部領(lǐng)用支票后要盡快歸還相應(yīng)手續(xù)。c項目部負(fù)責(zé)工程款的催收及結(jié)算，充分重視資金的時效性。

　　3　工程收尾階段的成本管理

　　工程移交時，向建設(shè)單位、建設(shè)檔案管理部門及時移交項目技術(shù)資料，以便辦理工程備案手續(xù)，為工程結(jié)算順利進(jìn)行奠定基礎(chǔ)。

　　3.1 工程結(jié)算報送前一周內(nèi)，項目部對成本進(jìn)行核實盤點(diǎn)，對承包合同范圍內(nèi)已完成的工作內(nèi)容，共結(jié)算多少，已付款，尚欠款，以及未明確的項目出預(yù)估結(jié)算資料，基層主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)預(yù)估資料對項目支出進(jìn)行控制。

　　3.2 工程結(jié)算報送前，項目部安排專人將項目所有結(jié)算進(jìn)行分項匯總，并和工程結(jié)算進(jìn)行對比，查缺補(bǔ)漏。

　　4 總結(jié)

　　成本管理辦法的制定相對容易，關(guān)鍵還要認(rèn)真落實，提高合作項目前期的成本策劃研究，加強(qiáng)建設(shè)過程成本控制，只要項目全體員工堅持不懈地按照項目成本策劃進(jìn)行成本管理，既定的目標(biāo)就有可能達(dá)到。