加強分包管理 確保經(jīng)營質量

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　　隨著建筑業(yè)項目管理體制改革的不斷深入，以及建筑企業(yè)新資質就位的推進，建筑業(yè)的管理層和勞務層不斷分離，大量的建筑勞務隊伍涌現(xiàn)，施工企業(yè)逐漸形成了以施工總承包為龍頭、以專業(yè)施工企業(yè)為骨干、以勞務作業(yè)為依托的新型組織結構形式。在這種組織結構下，分包隊伍的選擇和管理非常重要，直接關系到分公司的履約信譽和經(jīng)濟效益。分包單位選擇、管理得好，可以為全面完成工程施工任務提供保障;選擇管理得不好，則會導致較大的履約風險。因此，在目前分包隊伍已成為主要施工力量，分包規(guī)模和金額也在快速擴大的情況下，如何加強工程分包管理、控制工程分包風險、提升項目分包風險管理效率和水平，無疑是一個值得思索的問題?，F(xiàn)結合曲靖分公司的實際情況，談談在工程分包管理中的一些做法和經(jīng)驗。

　　一、當前工程分包過程中面臨的風險 

　　(一)分包人主體資格不合法的風險

　　在工程施工中，容易出現(xiàn)對分包單位主體資格審查把關不嚴的情況，有意或無意地將部分工程分包給資質條件不符合規(guī)定的單位甚至是無法人營業(yè)執(zhí)照、無資質證書的個人承包。由于分包方不具備建設工程分包的民事權利能力和民事行為能力，一旦出現(xiàn)事故，總包方將面臨民事責任和行政處罰，分包合同的履行存在巨大的潛在風險。

　　(二)分包合同內容、形式不合法的風險

　　《建筑法》及《合同法》均規(guī)定：“主體結構的施工必須由承包人完成”。業(yè)主將一項工程交于總包單位施工，是基于對總包單位的綜合履行能力和管理水平審查后的信任。在不少工程項目中，盡管業(yè)主招標文件及總包合同中均明確規(guī)定不許主體分包，但因成本投入過大的原因，總包單位仍會將工程主體部份的分部分項工程或多或少地分包出去。由于分包管理失控，容易給工程施工質量和安全帶來隱患，分包合同內容、形式的不合法將帶給總包單位巨大的法律風險。

　　(三)轉包及肢解后分包或分包人再次分包的風險

　　轉包、肢解分包、分包后再分包都是法律明文禁止的。但實際操作中，少數(shù)分包隊在項目部監(jiān)管缺失的情況下，利用移花接木的辦法仍然會將工程肢解后，再行轉包他人。由于工程另行轉包出去，分包商為獲取最大經(jīng)濟利益，僅派少數(shù)人員到工地參與管理，工程施工完全由轉包的一方實施，其資源投入、工程進度、質量、安全及文明施工均受制于轉包方，從而導致總包方將面臨巨大的法律風險和履約風險。

　　(四)掛靠施工企業(yè)營業(yè)執(zhí)照及資質證書承攬工程的風險

　　在當前競爭激烈的建筑市場中，一些不具備資質而有地方人脈關系的企業(yè)和個人，以掛靠施工企業(yè)的名義承攬工程，工程到手后向資質企業(yè)交上幾個點的“掛靠費”后自行組織施工。由于其自身技術和管理水平不能滿足工程建設要求，給總包單位造成重大損失的情況時有發(fā)生，風險十分巨大。

　　(五)分包合同訂立不規(guī)范，必備條款缺漏的風險

　　依法訂立的合同是規(guī)范和約束合同當事人權利義務的法律依據(jù)。分包合同的簽訂，不僅關系到分包合同的履行和總包合同的履行，還涉及到發(fā)生糾紛后處理的法律依據(jù)等重大問題。有些項目部對分包合同的形式、條款及訂立審查程序等存有較大的隨意性，時常出現(xiàn)分包合同中的施工范圍、工期、質量、安全、計量、結算、違約責任等其中一項或幾項缺漏或用詞模糊不清，造成分包合同難以順利履行，總包與分包之間相互扯皮，影響總包合同的正常履行。

　　(六)以包代管的風險

　　許多分包隊伍總體實力較弱，素質普遍不高且參差不齊，人員結構復雜、流動性較大，管理水平相對較低。若忽視對分包隊伍的管理，工程極易出現(xiàn)工期滯后和質量安全事故，總包單位難以擺脫由此引發(fā)的法律責任及風險后果，不僅要向業(yè)主承擔分包工程中所發(fā)生質量、工期、安全等缺陷問題的責任以及違約、賠償?shù)倪B帶責任，還要遭受行政處罰，這將嚴重損害總包單位的市場信譽、企業(yè)形象等無形資產(chǎn)。

　　(七)業(yè)主指令分包的風險

　　對于需要特殊技能的分項工程，業(yè)主出于對一些專業(yè)承包商特殊專業(yè)的信任，指定其分包，在某種程度上是合理的。但也存在著業(yè)主考慮自己的關系將不具備資質的企業(yè)和個人介紹給總包單位的現(xiàn)象，而總包單位礙于業(yè)主壓力被迫接受。由于這種不具備資質的分包單位是靠業(yè)主關系分包工程，可能會不接受項目經(jīng)理部的統(tǒng)一管理。當工程質量和進度出現(xiàn)問題時，總包單位又往往礙于業(yè)主情面不能或無法采取處罰措施，從而對項目經(jīng)營構成風險。

　　二、工程分包過程中采取的措施

　　針對工程分包過程中存在的上述風險，在項目運作過程中分公司采取了以下措施，以防范工程分包風險。

　　(一)慎重選擇，把好分包隊伍選擇關

　　工程分包，總包單位總是希望選擇一些有信譽、有能力的分包單位來共同完成施工任務，而目前工程分包隊伍的現(xiàn)狀是數(shù)量多、但管理水平、技術能力、設備裝備能力普遍較弱。如何找到合適的分包隊伍成為分包管理的首要問題。因此工程項目中標后，我們嚴格按分包管理程序進行招標，通過工程項目分包招投標市場化運作機制的實施，來降低工程分包成本，把好分包隊伍選擇的質量關。

　　1、切實履行工程分包商資信評審制度，建立完善的合格分包商名錄。實施工程分包，選擇好分包隊伍是關鍵，分公司要求各項目部要優(yōu)先從集團公司、公司的合格分包商資源庫中選擇，對分包商要進行資質、業(yè)績、資源、資金、誠信等的綜合考查，將施工合作中信譽不佳、履約能力差、施工能力弱、抗風險能力不足的分包商清理出合格分包商名錄。執(zhí)行分包合同的過程中，分包商若要承擔施工任務，均須按照相關制度和程序要求，經(jīng)相關管理部門審核、考查后，方能從事相關施工任務。凡被列入不合格分包商名錄的分包隊伍，一律不予使用。

　　2、分包工作提前醞釀，早做準備。在工程投標階段，我們就對外部資源力量的使用進行總體規(guī)劃。在施工準備階段，對工程項目的施工內容、技術含量、工藝復雜程度、重點難點工程、自身施工能力、社會資源等進行綜合分析，在項目整體策劃的基礎上對工程分包工作進行策劃。制定項目部工程分包規(guī)劃，并報上級分包主管部門審批同意后實施。對涉及分包金額較大的工程，在遵循公開、公平、公正的原則基礎上，按照公司及分公司相關制度及工作程序，由后方本部組織談判，按照“短、平、快”的原則及時進行分包工程的招標(或比價)、合同談判和簽訂，以避免因項目開工日期的緊迫而倉促選擇分包隊伍，造成先施工后簽訂合同的被動局面。

　　3、建立完善的工程分包管理工作制度和配套措施，保證工程分包招標投標工作規(guī)范有序運行。一是明確工程分包管理部門及職責。從分公司到項目經(jīng)理部均建立健全相應的管理機構，切實履行各自的管理職責。通過分包管理體系的建立，明確分包工程范圍、分包方式、工作量大小，使分包工作有條不紊地進行，避免違規(guī)、違紀、違法現(xiàn)象的發(fā)生。二是制定規(guī)范有序的招投標操作流程。明確工程分包的策劃、審批程序，以避免項目部的違規(guī)、違紀分包。明確分包合同的簽訂及審批程序，以保證所簽分包合同的質量。三是建立效能監(jiān)察機制，保證整個分包招投標工作的規(guī)范操作。加大工程分包招投標過程的監(jiān)察力度，及時發(fā)現(xiàn)過程中存在的問題，對內部控制制度的健全性、執(zhí)行的有效性提出切實可行的意見和建議，并在分包管理制度體系得到落實的前提下，促進分包工程招投標工作的進一步整改和完善，堵塞管理漏洞，切實提高項目經(jīng)營管理水平和經(jīng)濟效益。

　　4、嚴格考察分包單位實力和信譽。在堅持從合格分包商資源庫中選擇分包隊伍的同時，認真考察候選分包單位的資質、設備、業(yè)績、信譽等方面的情況，防止引入沒有實力的“皮包公司”。并注意分包隊伍的信譽情況，避免與一些“愛扯皮”的分包商打交道。對多次合作、互相了解、信譽好的分包單位適當放寬條件;對不了解的分包單位，謹慎合作;對已經(jīng)知道信譽不好的分包單位，堅決予以排除。

　　(二)規(guī)范分包合同管理，公開透明辦理工程結算

　　1、規(guī)范分包合同文本。依據(jù)分公司下發(fā)的分包合同示范文本，結合項目部實際情況，制定勞務分包、工程分包、設備租賃等合同協(xié)議報分公司審批，以提高合同起草、審查的效率和質量，防范不必要的合同風險。

　　2、規(guī)范分包合同的訂立。限額以上的分包合同，按招標文件明確的合同條款和程序訂立分包合同。限額以下的，采取比價或議標方式訂立分包合同，實行合同會簽制度，根據(jù)合同的類別和性質，除起草部門擬稿、領導審批外，在簽訂前還必須經(jīng)過工程管理、技術、財務、質安等部門的會簽，分工負責，盡可能地從各個方面堵住漏洞，防范分包合同風險。

　　3、重視合同履行期的管理。一是實行合同交底。在合同簽訂后，由合同主要管理部門組織相關部門和單位對合同進行交底，明確相關部門在分包合同管理中的職責，對合同雙方的權利義務進行分解和分工，確保分包合同的順利履行。二是堅持合同履約的評審制度。在施工過程中，項目部對合同履行情況定期進行全面檢查和審視，檢查內容包括項目部和分包單位有無違約，違約原因及采取的應對措施等。同時，要求項目部對合同履行中形成的記錄作出明確的責任分工，保證合同履行的證據(jù)能夠及時地收集和保存，為可能出現(xiàn)的反索賠或訴訟做好準備，防止因證據(jù)不足而使項目部陷于被動。三是加強合同管理臺帳的建立與完善。在分包工程的合同管理過程中，除了對合同執(zhí)行情況進行跟蹤外，還要建立分包工程合同管理臺帳，即時反映項目與分包商之間的合同額、分包工程的形象進度、工程結算、材料領用、機械租賃、工程付款、工程變更索賠、工程結算支付、質量保證金及其它各項費用，要能夠全面、及時、動態(tài)地反映出分包工程合同管理狀況，為分包工程管理的各種決策提供真實的依據(jù)，達到對分包工程的有效監(jiān)管。四是加強對分包隊伍的材料核銷工作。分包工程的材料核銷是規(guī)范分包合同管理的重要內容之一。材料核銷的管理可分為施工前預算、施工過程管控、完工核銷以及階段性分析與優(yōu)化等四個部分。預算是基礎, 過程管控是核心, 完工核銷是總結, 階段性分析與優(yōu)化是提高材料核銷工作質量的必要措施。

　　因而，我們從分包合同談判開始，即對分包工程單價進行拆分，根據(jù)單價分析表中的主材單耗和相應工程量結合合理的材料損耗, 來策劃分包隊伍的材料消耗。施工過程中高度重視材料的核銷工作, 根據(jù)項目特點建立材料核銷的規(guī)章制度，采用動態(tài)管理的方法和手段, 建立施工過程中的動態(tài)核銷管控機制。同時把材料核銷管理工作精細化, 確保我方供應的材料全部按計劃用在工程項目中,努力將材料消耗控制在合理的水平上, 及時總結分析材料的實際消耗水平,防止材料流失，以降低合同風險。

　　4、按合同辦理結算和支付。分包結算支付是與分包單位建立良好信任合作關系的重要環(huán)節(jié)，在這一方面，我們既做到嚴格管理，又做到誠信守約。嚴格管理就是要求項目部建立完善的管理制度，明確結算工作職責和結算流程，確保對分包單位工程款結算的公開透明，嚴禁對分包單位進行超量、超價、超前結算;誠信守約就是嚴格按合同辦事，實事求是地給分包單位辦理工程款結算。在結算后，按分包合同規(guī)定及時、足額地將工程款支付給分包單位，不以任何理由和借口拖欠分包單位工程款。

　　(三)健全約束激勵機制，規(guī)范分包隊伍管理與建設。

　　一旦分包合同關系確立，我們就將分包隊伍納入項目部的管理體系，將分包單位視同為自己的作業(yè)隊伍，嚴格規(guī)范管理，逐步建立起“風險共擔，互利共贏”的合作伙伴關系。

　　1、統(tǒng)一編制管理。對參與施工的分包隊伍，強調分包隊伍是項目部的管理單元，將其內部組織機構、制度體系建設、駐地布局、外部形象、教育培訓、施工設備管理等納入項目部管理體系，統(tǒng)一編制，統(tǒng)一管理，用規(guī)章制度整合規(guī)范，用管理理念引導同化，促使其適應我單位的管理模式，做到“管理上同樣要求，生活上同樣關心，結算上同樣平等”，并對其施工全過程進行跟蹤控制管理，接受上級的監(jiān)督檢查，杜絕以包代管現(xiàn)象。同時對分包隊伍明確各項考核目標，制定獎懲措施，兌現(xiàn)獎罰承諾，形成良性競爭氛圍，充分調動分包隊伍的積極性。

　　此外，為切實維護分包隊伍中農(nóng)民工的權益，我們督促分包商及時完善用工手續(xù)，簽訂用工合同，按時足額發(fā)放農(nóng)民工工資，避免出現(xiàn)用工糾紛。對分包商的債權、債務實施監(jiān)控，督促分包商及時清還設備租賃費、材料款等，以規(guī)避風險。

　　2、加強指導和服務。分包隊伍的資源投入和效益產(chǎn)出直接影響到工程的質量、進度、安全等工程要素。針對分包單位普遍存在的技術力量薄弱、施工經(jīng)驗不足的問題，為保證工程質量、進度、安全，我們從技術上、管理上給予指導扶持，必要時派遣熟練作業(yè)工人對勞務分包隊伍民工進行“傳、幫、帶”，以提高分包隊伍的生產(chǎn)技能，使其少走彎路，降低成本。

　　同時，我們有針對性地組織分包隊伍施工人員的教育培訓，通過座談會、專業(yè)技術交底、現(xiàn)場經(jīng)驗交流、關鍵施工技術研討等多種方式，有計劃地對分包隊伍施工人員進行施工技能和質量安全意識教育培訓，宣傳、灌輸企業(yè)文化理念及各項規(guī)章制度，提高分包隊伍施工人員的綜合素質，打造利益共同體。

　　3、嚴格考核評價。一方面將分包合同中工程質量、進度、安全及文明施工的目標要求，逐月分解成可量化考核的階段性目標，定期組織職能部門對分包單位的進度實施狀況、質量控制成果、安全及文明施工現(xiàn)狀進行綜合考核，依據(jù)考核結果對分包商進行獎懲，建立履約的激勵約束機制。另一方面結合平時考核情況，每年對分包單位進行評價，對評價優(yōu)良的單位，在分包招標評標時，給予加分;對評價合格的單位，納入合格分包商名錄繼續(xù)使用;對評價為不合格的單位從合格分包商名錄中清除。

　　作者：何若夫