優(yōu)化項目成本管理 提升企業(yè)核心能力

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成本管理現(xiàn)狀，亟待根本改進泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)
近幾年來，由于我們重視成本管理，不斷改進項目管理中的一些薄弱環(huán)節(jié)，成本管理已經(jīng)取得了一定的進步。從總體上講，多數(shù)大型國有建筑企業(yè)已經(jīng)從過去項目承包、成本大切塊的模式中走了出來，正在向項目成本制的方向探索前進?，F(xiàn)在，大多數(shù)大型國有建筑企業(yè)開始推行項目制造成本考核制度，這是項目成本管理的一大進步。但是，我們目前的項目成本管理體系遠遠沒有完善，還存在很多帶有根本性的缺陷。

第一個缺陷，項目制造成本測算滯后。作為完成某個項目所需要的成本，理應在該項目投標報出之前測算清楚，在投標報價階段完成投標項目的成本預測，這是國際工程承包通行的做法。而目前我們在投標階段仍是按照政府規(guī)定的預算定額（一度曾用概算定額）跳過成本預測直接計算投標價格，因此對自己到底要花多少錢才能夠完成這個工程項目、在議標時到底能作多大幅度的讓利，心中都不是很有數(shù)。卻要在中標以后，再重新對實現(xiàn)這個工程項目所需的成本進行測算，即制造成本核算。這就是所謂的制造成本測算的滯后和錯位。

第二個缺陷，在成本測算時以實物工程分解代替生產(chǎn)力要素分解。在制造成本的測算過程中，沒有按照完成某一項目所需的各生產(chǎn)力要素來分解計算成本，而往往只做到對建筑產(chǎn)品實物工程進行分解，或套定額、或讓分包商報一個價錢，作為我們的成本。據(jù)調查，相當一批裝飾公司、結構分包商和其他一些專業(yè)分包商已經(jīng)在生產(chǎn)力要素分解的基礎上測算成本，并取得了明顯的經(jīng)濟效益。這是成本測算層次上的差距。

第三個缺陷，投標報價和制造成本核算過程中，經(jīng)濟與技術嚴重脫節(jié)。長期以來，由于對外投標報價是按照政府規(guī)定的統(tǒng)一定額去進行計算，沒有依據(jù)我們的施工方案、施工組織設計來進行計算，不管投標項目上是用3臺塔吊還是用5臺塔吊，不管是用單排腳手架還是用雙排腳手架，甚至也不管基坑采用哪種支護方案，都對報出的標價不起任何影響。同樣地，在制造成本核算中，往往對不同的技術方案、施工方案沒有進行充分的技術經(jīng)濟評估，這樣使成本管理失掉了優(yōu)勢技術的支撐。

第四個缺陷，項目施工資源實際消耗數(shù)據(jù)嚴重流失。我們現(xiàn)在對于打一方混凝土、綁一噸鋼筋、支一平米模板、做一平米石膏板吊頂、貼一平米瓷磚等，到底需要消耗多少人工和各種材料，到底需要用多少個機械臺班，等等，都缺乏系統(tǒng)的、完整的數(shù)據(jù)。這給我們快速、準確的成本預測帶來了幾乎不可逾越的困難。而在實際施工過程中，我們還沒有重視項目資源消耗實際數(shù)據(jù)的收集、整理與分析，大量的項目成本數(shù)據(jù)都白白流失了。筆者在與國際承包商共同工作的7、8年時間里，發(fā)現(xiàn)不管是法國的、日本的、韓國的還是香港的承包商都非常重視施工過程中成本數(shù)據(jù)的收集、整理與分析，無一例外地把施工過程中的成本數(shù)據(jù)視為總承包企業(yè)核心競爭力的重要組成部分。因此。施工過程中資源實際消耗數(shù)據(jù)的流失，就是總承包企業(yè)核心競爭力的流失。

上述四個缺陷是我們項目成本管理存在的根本性缺陷,只有真正糾正了這些缺陷，我們的項目成本管理才有可能得以根本改進。

技術經(jīng)濟一體，貫串四個階段club
隨著2001年《北京市建設工程預算定額》的頒布實施和建筑市場價格競爭進一步激化，一批大型國有建筑企業(yè)正在采取各種措施，努力糾正項目成本管理存在的缺陷。為了系統(tǒng)地糾正上述根本性缺陷，我們很有必要借鑒國際項目成本管理模式，實行項目全過程的成本管理體系。在這個成本管理體系里，項目成本的每一子項與完成這個子項所需的生產(chǎn)力要素和資源相對應；項目的經(jīng)濟成果與所采用的施工方案和技術相對應；項目目標成本的每一子項與施工過程中發(fā)生的實際成本數(shù)據(jù)相對應。下面分四個階段對工程項目全過程成本管理體系加以描述。

第一階段是投標報價階段。這一階段成本管理的主要任務是進行項目的成本預測，并在預測成本的基礎上確定項目的投標價格。

在一個工程項目的投標報價階段，首先要根據(jù)業(yè)主方面和市場上的各種實際的數(shù)據(jù)來測算該工程項目的預測成本，這些實際的數(shù)據(jù)包括：第一，工程項目的圖紙和技術文件；第二，擬建項目的工程所在地的水文地質情況和周邊的交通和經(jīng)濟條件；第三，合同條款中有關工程的質量、工期和對于承包商的保函、保險等方面的有關要求；第四，目前建筑市場上對于該工程項目所需要的各種資源的供給情況和價格情況。

對上述四個方面的基本數(shù)據(jù)有了清楚的了解以后，項目的投標報價班子需要做好三方面的工作：第一，做出一個既滿足合同要求又切實可行、比較經(jīng)濟的合理的施工方案或者叫做施工組織設計，這個文件要包括該項目各主要的施工過程的施工方案、項目班子的人員配置和這些人員的基本要求和完成這個項目所需要的各種臨時設施的規(guī)模、數(shù)量、規(guī)格；第二，對該項目所需要的各種資源，包括建筑材料、機械設備、建筑機械、勞動力和各種分包資源在市場上進行全面的詢價；第三，根據(jù)本項目所需要的各種資源，從本公司原有已經(jīng)實施過的同類工程項目中間提取相關的成本數(shù)據(jù)。投標報價階段的項目預測成本由兩大部分組成，即實體工程成本和開辦費。實體工程成本一般按分部、分項工程來劃分編制，包括土方工程、基礎工程、主體結構工程、機電設備工程（按照各個專業(yè)的系統(tǒng)工程劃分）以及裝修、裝飾工程等。開辦費是項目成本中受施工組織設計和施工方案影響最敏感的部分。為了準確地預測工程項目的開辦費，首先應該停止使用以往以定額為基準投標報價所采用的管理費系數(shù)的測算方法；其次要以施工組織設計或施工方案對開辦費的每一部分、每一子目進行具體的測算。凡是不單單是為某一分部或分項工程服務的臨時設施、機械、工具、消耗品、項目人員工資、交通通訊、公共關系、政府收費、社會服務、保函保險、保修期開支等等，所有這類費用都一律納入開辦費。這樣計算出來的項目預測成本，是投標確定標價的一個依據(jù)。在這個基礎上，由公司的高層管理人員確定需要在這個預測成本上加上的公司管理費、期望利潤以及該項目的可能發(fā)生的不可預見的風險費用，從而組成整個投標的標價。第二階段，即中標以后項目施工準備階段的成本管理。這個階段的成本管理的目標是在投標階段預測成本的基礎上，制定項目的目標成本。從預測成本深化為目標成本，需要對業(yè)主要求、自身方案和分包價格三方面重新進行審視和調整。

承包商投標以后，在評標、議標的過程中，業(yè)主可能會對有關的合同條款或者技術要求做少量的調整，這種調整必然對工程成本產(chǎn)生影響。這就要求合同管理部門和技術部門對業(yè)主在議標過程中提出的各種要求進行評審，根據(jù)業(yè)主對合同條件和技術要求所作的調整，對投標報價階段制定的預測成本進行調整。

由于投標階段時間緊張，我們編制的施工組織設計和方案不可能非常深入。因此，項目中標以后公司的技術部門和項目的技術負責人必須對投標階段施工組織設計和方案重新進行技術經(jīng)濟評審和優(yōu)化，必要時應邀請預算、材料供應、機械設備租賃方面的工作人員參加評審。對于影響項目成本的重大方案，如模板體系選擇、大型設備配置、現(xiàn)場平面布置、基坑支護與降水、臨時辦公與生活設施的選型、流水段的劃分等等，都必須有兩種或兩種以上的方案并對其進行經(jīng)濟對比和分析，在施工組織設計和方案的編制中真正做到杜絕照搬照抄、優(yōu)中選優(yōu)。施工組織設計的作用在于其針對性，施工方案的優(yōu)劣在于其經(jīng)濟性，工程技術人員的價值在于其創(chuàng)造性。通過中標后的施工組織設計和方案評審和優(yōu)化，進而對預測成本進行優(yōu)化。

另外，承包商中標之后，應取得與分包商和供應商進一步進行價格磋商的主動權，一般來說可以從原先參加分包詢價的分包商和供應商那里取得進一步的價格折讓空間。這種折讓空間有時候可以達到5%～10%。因此中標之后，成本管理人員有必要與原先參與分包詢價的分包商與供應商再一輪商議分包和材料供應價格，以確定這種可能的折讓空間，并據(jù)此對投標階段所制定的預測成本作出相應的調整。

經(jīng)過上述三方面的調整所確定的就是我們的項目目標成本。這一目標成本將同項目的工期目標、質量目標、安全目標、環(huán)境方面的目標一起，作為工程項目的總體目標下達給項目經(jīng)理和項目班子。

第三階段，即項目實施階段的成本管理。這個階段的主要任務是分解、實施、監(jiān)控已經(jīng)確定的成本目標，并如實地記錄施工過程中的實際成本。

由于這一目標成本是以投標階段的預測成本為基礎進行調整而得的，因此它須劃分到不同的分部、分項和開辦費的不同子目，便于分解落實到相關的部門和有關的工程部位。同時，還要沿著時間的坐標結合施工進度的總計劃，把這樣的成本目標分解落實到每個季度、每個月。在實際施工過程中，每一個部門、每一個施工部位，或者某一個時間區(qū)段，各種施工資源的消耗要嚴格地依據(jù)已經(jīng)確定的成本目標加以控制。在實際施工中的成本記錄，要分階段、分部門、分部位與已經(jīng)確定的成本目標加以對比，對于超過目標成本的資源消耗，要分析原因，加以糾正。在實際施工過程中，設計的變更或者合同范圍的調整，都是難以避免的。當發(fā)生了變更或調整，項目班子應該向公司的有關部門上報，并要求公司對目標成本作相應的調整。

第四階段，即項目竣工核算階段的成本管理。這個階段成本管理的主要任務是對項目的實際成本進行評估、考核，并將項目成本的實際數(shù)據(jù)匯總上報。

這項工作實際上是第三階段成本管理的延伸。如果在整個施工過程中，逐月都對施工實際成本進行了詳細而準確的記錄，那么在竣工的時候，只需把每個月、每個季度、每個分部、每個分項實際的成本加以匯總，就不難得出這個項目的總的實際成本。再將這一實際成本與經(jīng)過調整的目標成本進行對照，就不難看出這個項目是在目標成本的基礎上有所節(jié)約還是成本超支。成本實際數(shù)據(jù)的匯總對公司今后的投標報價和后續(xù)工程的成本控制至關重要。只有對每一個施工項目進行了詳細而準確的成本數(shù)據(jù)的記錄和匯總，才能形成公司自己的施工成本預測數(shù)據(jù)庫。我們一批大型國有建筑企業(yè)每年有上百個工程項目在施工，如果能夠將在施的所有工程項目的實際成本數(shù)據(jù)全部收集、匯總并加以整理，就能在很短的時間內形成一個容量可觀、數(shù)據(jù)可靠的工程項目成本數(shù)據(jù)庫，就能大大提高投標報價的市場競爭力，就能大大提高成本控制能力，就能大大提高盈利能力。

上述項目成本管理的四個階段，形成了項目成本管理全過程的一個環(huán)，這個成本管理環(huán)并沒有結束，所取得的項目成本實錄將在后續(xù)的工程項目成本預測中成為有力的支持，將在新的施工項目中開始新一輪的成本管理全過程。建筑企業(yè)的成本管理將順著四階段的項目全過程成本管理環(huán)，周而復始，螺旋式上升，從而提高企業(yè)的管理水平，提高企業(yè)的核心競爭能力。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)
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