工程項目成本管理中存在的問題與對策研究

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　　摘　要：工程項目管理的好壞決定著施工企業(yè)的興衰存亡,目前施工企業(yè)在工程項目成本管理方面存在著認(rèn)識上的誤區(qū);缺乏一套完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制;存在著忽視工程項目“質(zhì)量成本”的管理和控制;忽視工程項目“工期成本”的管理和控制等問題。針對這些問題,施工企業(yè)要加大宣傳力度,樹立全員經(jīng)濟(jì)意識,走出認(rèn)識誤區(qū);建立規(guī)范、統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制;從質(zhì)量成本管理上要效益;從工期成本控制上要效益;完善合同文本,避免法律損失。pmp

　　關(guān)鍵詞：成本管理 問題 對策training

　　工程項目成本管理是根據(jù)企業(yè)的總體目標(biāo)和工程項目的具體要求,在工程項目實施過程中,對工程項目成本進(jìn)行有效的組織、實施、控制、跟蹤、分析和考核等管理活動,以達(dá)到強(qiáng)化經(jīng)營管理,完善成本管理制度,提高成本核算水平,降低工程成本,實現(xiàn)目標(biāo)利潤,創(chuàng)造良好經(jīng)濟(jì)效益的目的的過程。由此可見,加強(qiáng)工程項目成本管理是施工企業(yè)積蓄財力,增強(qiáng)企業(yè)競爭力的必由之路。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　當(dāng)前我國施工企業(yè)在工程項目成本管理論文方面,存在著制度不完善,管理水平不高等問題,造成成本支出大,效益低下的不良局面。本文針對工程項目成本管理過程中存在的問題進(jìn)行分析和探討并提出相應(yīng)的對策。service

　　1　工程項目成本管理中存在的主要問題training

　　1.1　對工程成本管理存在認(rèn)識上的誤區(qū)工程成本管理是一個全員全過程的管理,目標(biāo)成本要通過施工生產(chǎn)組織和實施過程來實現(xiàn)。成本管理的主體是施工組織和直接生產(chǎn)人員,而不是財會人員。長期以來,有些企業(yè)的經(jīng)理一提到成本管理就想到這是財務(wù)部門管的事情,有些工程項目經(jīng)理簡單地將項目成本管理的責(zé)任歸于項目成本管理主管或財務(wù)人員。其結(jié)果是技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量,工程組織人員只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度,材料管理人只負(fù)責(zé)材料的采購和點驗、發(fā)放工作。這樣表面上看起來分工明確、職責(zé)清晰,各司其職,唯獨沒有了成本管理責(zé)任。如果生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備,必然會導(dǎo)致窩工現(xiàn)象發(fā)生而浪費人工費;如果技術(shù)人員現(xiàn)場數(shù)據(jù)不精確,必須會導(dǎo)致材料二次倒運費的增加;如果技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量,采用了可行但不經(jīng)濟(jì)的技術(shù)措施,必然會使成本增大。由此可見,財務(wù)人員是成本管理的組織者,而不是成本管理的主體,不走出這個認(rèn)識的誤區(qū),就不可能搞好工程成本管理。www

　　1.2　缺乏一套完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制堅持責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則,獎罰分明,是促進(jìn)施工企業(yè)成本管理工作健康發(fā)展的動力。是實施低成本戰(zhàn)略的重要武器。目前有些施工企業(yè)因為各部門、每個崗位責(zé)權(quán)利不相對應(yīng),以至于無法考核其優(yōu)劣,以致于出現(xiàn)了干多干少一個樣,干好干壞一個樣的局面;即使兌現(xiàn)了也是受獎的不公,受罰的不服。pmp

　　這種只安排工作而不考核其工作效果,或者只獎不罰,獎罰不到位的做法,會給今后的成本管理工作帶來不可估量的損失。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　1.3　忽視工程項目“質(zhì)量成本”的管理和控制“質(zhì)量成本”是指為保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費用,以及因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而蒙受的經(jīng)濟(jì)損失。“質(zhì)量成本”分為內(nèi)部故障成本(如返工、停工等引起的費用)、外部故障成本(如保修、索賠等引起的費用)、質(zhì)量預(yù)防費用和質(zhì)量檢驗費用等四類。長期以來,我國施工企業(yè)未能充分認(rèn)識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系,習(xí)慣于強(qiáng)調(diào)工程質(zhì)量,而對工程成本關(guān)心不夠,造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高,但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本,使經(jīng)濟(jì)效益不理想,企業(yè)資本積累不足;有些項目經(jīng)理部卻存在片面追求經(jīng)濟(jì)效益,而忽視質(zhì)量,雖然就單項工程而言,利潤指數(shù)可能很高,但是因質(zhì)量上不去,可能會增加因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而付出的額外質(zhì)量成本,既增加了成本支出,又對企業(yè)信譽(yù)造成很壞的不良影響。

　　1.4　忽視工程項目“工期成本”的管理和控制“工期成本”是指為實現(xiàn)工期目標(biāo)或合同工期而采取相應(yīng)措施所發(fā)生的一切費用。工期目標(biāo)是工程項目管理三大主要目標(biāo)之一,施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽(yù)的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求,保證工期往往會引起成本的變化。

　　我國施工企業(yè)對工期成本的重視也不夠,特別是項目經(jīng)理部雖然對工期有明確的要求,但對工期與成本的關(guān)系很少進(jìn)行深入研究,有時會盲目地趕工期要進(jìn)度,造成工程成本的額外增加。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　2　工程項目成本管理中存在問題的對策分析泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　2.1　施工企業(yè)必須加大宣傳力度,樹立全員經(jīng)濟(jì)意識,走出認(rèn)識誤區(qū)俗話說:“思想是行動的指南”。錯誤的思想必然導(dǎo)致不利的結(jié)果。為了扭轉(zhuǎn)施工企業(yè)存在的認(rèn)識誤區(qū)就要加大宣傳力度,要統(tǒng)一思想認(rèn)識,對從項目管理人員到普通施工人員都要進(jìn)行教育,讓大家意識到,工程項目成本管理既不是某個領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任,也不僅僅是某個員工的責(zé)任,而是全體人員的責(zé)任和義務(wù)。所以在工作中即要注重分工,同時又要注重各部門的配合協(xié)調(diào),這樣才可能降低成本。另外,要把一切為了效益的意識深深地刻在每個職工的腦海里,讓大家意識到“降低成本人人有責(zé)”。

　　2.2　建立規(guī)范、統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制2.2.1　分清管理層次,明確考核指標(biāo)。由于施工企業(yè)的規(guī)模大小不同,管理層次的多少亦各不相同。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　較小的企業(yè)一般實行企業(yè)對工作項目的垂直管理,即企業(yè)管理工程項目經(jīng)理部;較大些的企業(yè)大多數(shù)實行分公司對工程項目的垂直管理。規(guī)模較小的企業(yè)除對公司管理機(jī)關(guān)費用實施控制外,對工程項目的成本管理應(yīng)分為兩個層次:一是公司對項目經(jīng)理的管理;二是項目經(jīng)理對所屬部門、施工隊和班組的管理。規(guī)模較大的企業(yè)除對公司機(jī)關(guān)管理費用實施控制和分公司對工程項目成本管理的兩個層次外,還要考慮對分公司的管理層次。一般情況下,公司對分公司下達(dá)經(jīng)濟(jì)指標(biāo),分公司再向各工程項目部下達(dá)指標(biāo),項目部向施工隊和班組下達(dá)指標(biāo)。但有時也會出現(xiàn)兩個或兩個以上分公司共同參與的大型工程項目,就出現(xiàn)了項目部和分公司管理的交叉問題,在這種情況下,要以工程項目為管理主線,即公司直接對項目進(jìn)行管理。向工程項目部下達(dá)經(jīng)濟(jì)指標(biāo),就應(yīng)同時調(diào)整對分公司下達(dá)的經(jīng)濟(jì)指標(biāo),即分清施工管理成果的歸屬,否則就會造成管理層次不清,權(quán)責(zé)利不相對應(yīng),影響工程項目部或分公司的積極性。施工企業(yè)應(yīng)根據(jù)當(dāng)年的具體情況,適時地調(diào)整自己的管理層次以明確責(zé)任,形成層次分明的成本中心,通過各層次的管理活動,形成實現(xiàn)公司成本目標(biāo)的保證體系。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)