項目群管理有助于實現(xiàn)低成本建造戰(zhàn)略

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　　當(dāng)前建筑施工企業(yè)項目管理現(xiàn)狀項目管理論壇

　　受制于當(dāng)前的建筑環(huán)境，在激烈的市場競爭下，建筑施工企業(yè)多采取集中化、差異化和低成本戰(zhàn)略。有的企業(yè)制定了大客戶戰(zhàn)略，集中承接規(guī)模排名靠前的開發(fā)商的工程;有的企業(yè)追求超高層、大型公建、特殊工程等;更多的企業(yè)研究低成本建造，在規(guī)?；A(chǔ)上靠降低成本贏得市場。項目經(jīng)理博客

　　為實現(xiàn)戰(zhàn)略，企業(yè)不斷研究新的管理理論并不斷加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部治理。十多年來，“大公司小項目”、“小公司大項目”、“項目目標(biāo)責(zé)任制”、“項目模擬公司股份制”等管理理論不斷涌現(xiàn)。在這些管理理論的指導(dǎo)下，建筑施工企業(yè)不斷開拓進(jìn)取，提高企業(yè)競爭優(yōu)勢，表現(xiàn)為市場規(guī)模越來越大，盈利水平不斷提高，市場競爭力越來越強(qiáng)。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　傳統(tǒng)建設(shè)工程項目注重單項目的管理，但是絕大部分單個項目處于項目群的環(huán)境中，她們或處于同一大項目中、或共享同一業(yè)主、或處于同一地域，并且都處于同一企業(yè)的管控之下。單個項目之間具有互相影響的聯(lián)系，忽視項目間的聯(lián)系而對項目進(jìn)行研究和管理，將會影響企業(yè)運(yùn)行效率以至影響企業(yè)市場競爭力。training

項目經(jīng)理博客

　　現(xiàn)代建筑施工企業(yè)大都不局限于某一地域，很多大中型的企業(yè)往往布局全國甚至往海外發(fā)展。在企業(yè)層面上對單一項目進(jìn)行管控和協(xié)調(diào)，已經(jīng)變得越來越復(fù)雜和繁瑣。管控和授權(quán)的度不易把控，經(jīng)常出現(xiàn)管的過死而僵化或授權(quán)過大而失控現(xiàn)象。而項目群管理模式的出現(xiàn)，比較好的解決了這一問題。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　項目群管理的產(chǎn)生及組織方式項目管理論壇

　　項目管理首先是項目團(tuán)隊的組建管理。任何一個成熟項目團(tuán)隊的產(chǎn)生需要兩個條件：第一需要時間磨合，第二需要項目成功經(jīng)驗來證明。項目群是經(jīng)過協(xié)調(diào)統(tǒng)一管理獲取的單一項目管理時無法取得的效益和控制的一組相互聯(lián)系的項目。在項目群中，項目群經(jīng)理必須與之相匹配的被逐漸證明的經(jīng)驗、能力和權(quán)威，項目群管理層應(yīng)該是經(jīng)過磨合的高效率協(xié)作團(tuán)隊。PgMp

　　在此情況下，項目群應(yīng)該是在企業(yè)的引導(dǎo)下，逐漸成長逐漸成熟發(fā)展起來的高效組織，這樣的組織應(yīng)該具有共同的愿景、價值觀、行為規(guī)范、信念和期望。企業(yè)不能急功近利，靠行政手段把幾個單一項目強(qiáng)行捏合。項目群管控協(xié)調(diào)的復(fù)雜性遠(yuǎn)超單一項目，未經(jīng)磨合和成功經(jīng)驗證明，組織文化紊亂，失敗的風(fēng)險超過成功的可能。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　項目群組織仍然以項目型組織結(jié)構(gòu)為主。有的公司把項目群稱為大項目部，項目群經(jīng)理稱為大項目經(jīng)理，各單項目的項目經(jīng)理稱為執(zhí)行經(jīng)理。執(zhí)行經(jīng)理的職權(quán)弱于單項目管理模式下的項目經(jīng)理，可以獨(dú)立支配的資源限定在項目內(nèi)部，其他資源的協(xié)調(diào)需要向大項目部報告。但執(zhí)行經(jīng)理仍然是項目預(yù)算的主要控制者。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　項目群管理的低成本優(yōu)勢泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　低成本戰(zhàn)略是指在保證質(zhì)量、安全和工期等的情況下，企業(yè)通過有效的管理手段，使建造成本低于社會平均水平。對于普通工業(yè)產(chǎn)品的工廠化生產(chǎn)來說，人、材、機(jī)和資金等資源投入強(qiáng)度相對均衡，很少存在資源“窩工”現(xiàn)象。由于建筑工程生產(chǎn)的獨(dú)特特點(diǎn)，項目資源投入強(qiáng)度在不同的階段很不均衡，比如說工程早期需要地基基礎(chǔ)資格的工程師，而工程后期又對機(jī)電、裝修、綜合協(xié)調(diào)工程師的需求強(qiáng)烈。人員、材料、設(shè)備和資金等資源的投入強(qiáng)度均有較大的起伏。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　單個項目無法協(xié)調(diào)資源投入強(qiáng)度不均等的情況，經(jīng)常出現(xiàn)兩種情況，需求強(qiáng)烈的時候投入不足，需求弱的時候還必須“窩工”供養(yǎng)。任何企業(yè)資源是有限的，在項目目標(biāo)責(zé)任制的壓力之下，單個項目部之間容易形成對資源的爭奪，常常出現(xiàn)項目部“養(yǎng)”資源的現(xiàn)象，讓企業(yè)整體表現(xiàn)資源更為緊張，近年來多數(shù)建筑施工企業(yè)抱怨的人才資源缺乏現(xiàn)象，既是項目間無序競爭，企業(yè)難以協(xié)調(diào)的現(xiàn)象之一。而在統(tǒng)一的大目標(biāo)責(zé)任制的約束下，一個項目群組織可以有效管理同一地域內(nèi)三至五個處于不同施工階段的工程項目，項目群管理模式可以有效平衡資源投入強(qiáng)度。www

　　對于資源投入強(qiáng)度的平衡，建筑工程項目群管理模式可以實現(xiàn)類似工廠化生產(chǎn)的效果，極大降低單個項目的生產(chǎn)成本，有助于實現(xiàn)低成本建造戰(zhàn)略。另外，工程項目生產(chǎn)的各個階段，涉及不同的專業(yè)細(xì)分，這些專業(yè)資源的資金支付時限需求是不同的。在地基基礎(chǔ)施工階段，專業(yè)分包資源一般施工時長短，支付時限耐受力低。其中土方分包一般都有地方壟斷背景，支付時限剛性更高;主體結(jié)構(gòu)施工階段，除了勞務(wù)分包資源外，材料類、機(jī)械類和專業(yè)類可以充分使用財務(wù)杠桿;到機(jī)電和裝修階段，支付壓力轉(zhuǎn)移至業(yè)主。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　單個項目在項目施工周期內(nèi)的支付強(qiáng)度很不均衡;與此同時，受業(yè)主資金條件、開發(fā)環(huán)境、銷售情況的影響，單一項目的收入在項目施工周期內(nèi)同樣不均衡。收入和支出的強(qiáng)度波峰和波谷難以對應(yīng)，在單項目管理模式下的工程進(jìn)度延遲，除了受技術(shù)難度、管理水平和外部條件影響外，收入支出不匹配是重要因素之一。而項目群模式容易平衡資金流動，在市場化發(fā)育良好的地區(qū)，僅在項目群內(nèi)部就可以實現(xiàn)正的凈現(xiàn)金流入。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)