施工管理中存在的問題與對策

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　　一、 施工準(zhǔn)備行動遲緩，謀勢不足開局不利

　　工程中標(biāo)后，多數(shù)項目部都能做到雷厲風(fēng)行、迅速啟動，以沖刺姿態(tài)進(jìn)入現(xiàn)場，以閃電方式展開工作，在短期內(nèi)組織各種生產(chǎn)要素就位，以較高的效率理順各種環(huán)節(jié)，疏通各方關(guān)系，通過緊鑼密鼓的工前準(zhǔn)備，實現(xiàn)按期開工，做到了先聲奪人，展現(xiàn)了企業(yè)優(yōu)質(zhì)高效的作風(fēng)和敢打必勝的風(fēng)采，贏得了工作的主動和業(yè)主的好評，為順利完成任務(wù)打下了堅實的基礎(chǔ)。 而有的項目部卻是另外一種狀態(tài)：項目到手后，不緊不慢，拖拖拉拉，遲遲進(jìn)入不了狀態(tài)。項目管理人員對工程的施工難度估計不足，對業(yè)主的要求置若罔聞，準(zhǔn)備工作雜亂無章、丟三拉四，施工組織靠感覺、憑經(jīng)驗，要么遲遲開不了工，造成已上場的生產(chǎn)要素閑置;要么勉強(qiáng)開工，施工起來磕磕絆絆、干干停停，工程不能按計劃順暢進(jìn)行，造成開局不利、進(jìn)度滯后、前松后緊的局面，到最后只能通過組織會戰(zhàn)來完成任務(wù)。

　　對策一：加強(qiáng)對項目部各級人員的考核與獎罰。在考核獎罰制度里增加 “施工準(zhǔn)備工作”的內(nèi)容。首先是對項目經(jīng)理進(jìn)行考核?；疖嚺艿每欤寇囶^帶。項目經(jīng)理的組織能力和工作作風(fēng)將直接影響到施工準(zhǔn)備工作的好壞和整個工程的成敗。對項目經(jīng)理在施工準(zhǔn)備工作階段考核的主要內(nèi)容應(yīng)包括：組織機(jī)構(gòu)是否健全、生產(chǎn)要素是否到位并滿足需要、各種關(guān)系是否順暢、工程是否按期開工、開工初期業(yè)主是否滿意等。其次，對項目部各職能部門負(fù)責(zé)人施工準(zhǔn)備工作的考核，主要考核內(nèi)容應(yīng)為：規(guī)章制度制定是否健全、合同簽定是否嚴(yán)密、施工隊伍錄用是否得當(dāng)、技術(shù)交底是否準(zhǔn)確、施工定測是否細(xì)致、圖紙會審是否周密、實施性施工組織設(shè)計/管理計劃(以下簡稱實施性施組)編制是否完善、開工報告是否得到審批、物資招標(biāo)采購是否達(dá)到擇優(yōu)降價的目的、庫房設(shè)置是否滿足需要、設(shè)點(diǎn)建家是否按要求進(jìn)行、企業(yè)文化建設(shè)是否規(guī)范、銀行帳戶設(shè)立是否及時、預(yù)付款催要是否積極有效、崗前培訓(xùn)是否全面扎實、與相關(guān)單位簽定的各種協(xié)議是否及時等。通過實施考核獎罰手段，增強(qiáng)現(xiàn)場各級管理人員的危機(jī)感、責(zé)任感、緊迫感和使命感，充分調(diào)動全員的積極性。一個項目部如能在工程開工前將上述工作按時或提前完成，那就表明該項目部的施工準(zhǔn)備工作做得充分、做得好。有了這樣好的開端，工程自然就可以順利展開、有序進(jìn)行了。

　　對策二：加強(qiáng)機(jī)關(guān)的服務(wù)協(xié)調(diào)和檢查指導(dǎo)職能。機(jī)關(guān)各職能部門要堅決樹立“急工程之所急、想現(xiàn)場之所想”的觀念和服務(wù)意識，全力做好本部門與現(xiàn)場有關(guān)的工作，盡全力為現(xiàn)場施工提供便利條件。首先要做的是：各部門要將項目部對口科室所需要的規(guī)章制度、崗位職責(zé)、行為規(guī)則、報表格式等資料匯總整理成冊下發(fā)，并在公司網(wǎng)站上發(fā)布。新項目一上場，從網(wǎng)站上下載下來就能用，既省時方便又規(guī)范統(tǒng)一，能大大促進(jìn)項目部工前準(zhǔn)備工作的速度和質(zhì)量。同時，為使施工準(zhǔn)備工作快速有效，可根據(jù)需要由公司機(jī)關(guān)相關(guān)人員組成工作組進(jìn)駐現(xiàn)場，協(xié)助項目部人員共同做好施工準(zhǔn)備，直到準(zhǔn)備工作完成方可撤離。

　　對策三：公司領(lǐng)導(dǎo)親赴現(xiàn)場檢查指導(dǎo)，督促項目部工前準(zhǔn)備工作的展開，尤其是對那些規(guī)模大、工期緊、難度高、影響廣的急、難、險、重工程，公司領(lǐng)導(dǎo)如能親臨指導(dǎo)，將會有力地促進(jìn)項目部工前準(zhǔn)備工作的快速完成。 俗話說：良好的開端是成功的一半。要想確保工程按計劃順利進(jìn)行，就必須做好開工前的準(zhǔn)備工作。

　　二、 只重效益輕視投入，要素缺乏處處被動

　　追求效益的最大化，是每個企業(yè)的奮斗目標(biāo)，這毋庸質(zhì)疑。但是有些項目部在組織施工時，只重效益、輕視投入，不能科學(xué)合理地為工程配置足夠的生產(chǎn)要素，導(dǎo)致施工現(xiàn)場出現(xiàn)“小馬拉大車”的現(xiàn)象，嚴(yán)重影響施工計劃的實施，直接導(dǎo)致工程進(jìn)度滯后，工作處處被動，甚至出現(xiàn)進(jìn)度、安全、質(zhì)量告急的現(xiàn)象，引起業(yè)主不滿。施工要素不足主要體現(xiàn)在以下幾個方面： 1、 現(xiàn)場管理人員、工程技術(shù)人員、帶班監(jiān)護(hù)人員不足。 2、 施工用機(jī)械設(shè)備、工器具、測試計量設(shè)施不足。 3、 工程資金不能及時到位。 4、 勞務(wù)隊施工能力差或不服從管理。上述四種情況只要有一種出現(xiàn)，都將嚴(yán)重影響施工生產(chǎn)的正常進(jìn)行。因此，項目部在上場之初，就要在全面調(diào)查分析的前提下，根據(jù)工程實際需要，配齊配足各項生產(chǎn)要素。但是，一些項目管理人員總是片面地認(rèn)為：多投入就會加大工程成本，影響工程收益。在配置要素時，能省就省、能湊合就湊合。豈不知，由于要素不足而造成的進(jìn)度滯后、事故頻發(fā)、起火冒煙、業(yè)主不滿等現(xiàn)象，不僅影響了工程效益，而且使企業(yè)的社會信譽(yù)受到損害，最后不得不用成倍的投入和精力去搶險、救急，扭轉(zhuǎn)被動局面，本想省錢反而多花錢，搞得大家焦頭爛額，這樣的例子不勝枚舉。因此，必須采取果斷措施，避免上述情況的出現(xiàn)。

　　對策一：進(jìn)一步改革和完善企業(yè)用人制度，為人才提供良好的工作環(huán)境和成長空間，改善他們的生活待遇，關(guān)心他們的思想動態(tài)，解除他們的后顧之憂，使企業(yè)能夠吸引人才、用好人才、培養(yǎng)人才、留住人才。同時，還要根據(jù)當(dāng)前和未來的需要，拓寬人才招聘的渠道，加大自身培訓(xùn)的力度，采取多種手段及時補(bǔ)充新生力量，保障企業(yè)人才興旺。另外，有關(guān)部門和項目部要密切配合、及時溝通，盡量使所有人員都能從事自己擅長的工作，做到人盡其才、才盡其用。人是生產(chǎn)要素中最活躍的成分，沒有足夠的管理技術(shù)人才，要想圓滿完成施工任務(wù)幾乎是不可能的。因此，必須加強(qiáng)對企業(yè)人員尤其是施工現(xiàn)場管理和技術(shù)人員的調(diào)配和使用，緊急情況下還可以采取高薪聘請等手段，以確保施工生產(chǎn)的需要。

　　對策二：為了保障工程機(jī)械設(shè)備始終處于良好的狀態(tài)，使其能夠最大限度地發(fā)揮它的功能。公司已經(jīng)編制出臺“機(jī)械設(shè)備使用管理辦法”，目前正在組織編制 “小型工器具和計量設(shè)備使用管理辦法”。這些制度和措施都將對公司機(jī)械設(shè)備的管理和使用起到積極的推動作用，并能在一定程度上緩解設(shè)備不足的局面。但是，施工現(xiàn)場出現(xiàn)設(shè)備不足的現(xiàn)象，往往不是沒有設(shè)備，而是由于項目管理人員對施工形勢估計不足，一味地為了節(jié)省開支而有意少上設(shè)備造成的。工欲善其事，必先利其器。一個工程如果沒有足量的、性能良好的設(shè)備，那么，施工進(jìn)度肯定會受到影響，安全、質(zhì)量、工期都無法保障。因此，要求項目管理人員一定要扭轉(zhuǎn)那種狹隘的、保守的思想觀念，根據(jù)施工需要，通過科學(xué)測算，采取調(diào)、購、租等手段及時足量地將設(shè)備組織上場。同時公司機(jī)關(guān)職能部門也要發(fā)揮監(jiān)督檢查職能，對施工設(shè)備短缺或設(shè)備性能不好的情況，要及時發(fā)現(xiàn)并積極協(xié)調(diào)解決。實際上，如果設(shè)備滿足了需要，施工順利進(jìn)行了，工程按期或提前完成，項目就會實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益和社會效益雙豐收。否則，因設(shè)備短缺造成進(jìn)度遲緩、工期告急，業(yè)主又是通報又是罰款，不僅項目效益受損失，企業(yè)信譽(yù)也將受到影響。所以，要求項目管理人員要學(xué)會算大帳，要多從優(yōu)化方案、縮短工期、設(shè)計變更、保障質(zhì)量上動腦筋、下工夫，切不要在配置生產(chǎn)要素時斤斤計較。一方面根據(jù)需要上足設(shè)備，一方面加強(qiáng)對設(shè)備的維護(hù)保養(yǎng)和對操作人員的管理，使其發(fā)揮出最佳的性能，促進(jìn)工程快速進(jìn)行。

　　對策三：施工現(xiàn)場資金緊張往往是有多種原因造成的，但最主要的還是業(yè)主撥款滯后的原因。解決的辦法，一方面是要確保工程按照業(yè)主的要求正常進(jìn)行外，主要還是要靠項目經(jīng)理與業(yè)主去積極溝通和協(xié)商，要不厭其煩、百折不撓地向業(yè)主申請催要。這個工作只能由項目經(jīng)理或項目部的其他領(lǐng)導(dǎo)去做，而財務(wù)部門和計劃部門要及時準(zhǔn)確為領(lǐng)導(dǎo)提供依據(jù)，為領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)好參謀，并做好自己的業(yè)務(wù)工作，使催款工作有理有據(jù)。巧婦難造無米之炊，沒有錢什么生產(chǎn)要素都轉(zhuǎn)不動，工程只能停下來。因此，項目部一定要及時催要預(yù)付款、及時計價索要進(jìn)度款、積極催要各種質(zhì)保金等。實在沒辦法，可以考慮向公司申請援助，或向銀行借貸。不管怎樣，要千方百計籌措資金以確保施工現(xiàn)場有錢可用。

　　對策四：要解決勞務(wù)隊能力差和不服從管理的問題，首先應(yīng)該進(jìn)一步完善公司“勞務(wù)隊招標(biāo)錄用管理制度”。通過招標(biāo)擇優(yōu)錄用，將那些證照不全、能力低下、管理混亂、信譽(yù)度差的隊伍拒之門外，堅決不用親屬隊、關(guān)系隊。這就需要公司盡快建立完善勞務(wù)隊的檔案，檔案內(nèi)容應(yīng)包括：營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)等級、施工許可證、安全許可證、企業(yè)概況、業(yè)績證明資料等。通過上述內(nèi)容評選出合格勞務(wù)隊名冊，下發(fā)文件公布并在公司網(wǎng)站上公示。對那些信譽(yù)度低、不服從管理、甚至在關(guān)鍵時刻要挾項目部的勞務(wù)隊建立“不合格勞務(wù)隊名冊”，也下發(fā)文件并在公司網(wǎng)站上公布。這樣，項目部在進(jìn)行選擇勞務(wù)隊時就要在公司公布的合格勞務(wù)隊名冊中選用，對不合格勞務(wù)隊名冊中的隊伍堅決不用。其次，一定要與勞務(wù)隊簽定好施工合同和安全包保責(zé)任狀，做到獎罰分明，及時兌現(xiàn)。真正做到用合同協(xié)議、規(guī)章制度和獎罰手段來管理和約束勞務(wù)隊。當(dāng)然，對勞務(wù)隊管理還要遵守“嚴(yán)管善待”的原則，恩威兼施，雙管齊下。這樣，勞務(wù)隊能力差和不服從管理的問題就基本上能夠得到解決。

　　三、 施工和計劃兩張皮，憑經(jīng)驗、靠感覺、打亂仗

　　施工過程中，有關(guān)技術(shù)和管理人員編制了一系列科學(xué)合理的施工指導(dǎo)性文件，如：實施性施組、施工方案、作業(yè)指導(dǎo)書、施工進(jìn)度計劃、技術(shù)交底書、安全交底書等。這些資料都是為了確保工程的有序受控和正常進(jìn)展而編制的，對組織施工均起著重要的指導(dǎo)作用，絕不是可有可無的紙上談兵，更不是應(yīng)付檢查的文字游戲，在實際施工中必須認(rèn)真全面地貫徹執(zhí)行。但是有些項目管理人員只相信自己的感覺，在組織施工中，將上述資料放到柜中睡大覺，組織施工隨心所欲、我行我素，造成施工和計劃兩張皮。他們管理施工靠的是經(jīng)驗、憑的是感覺、打的當(dāng)然是亂仗，工程進(jìn)度和工程質(zhì)量完全失去控制，致使矛盾激化、四處告急。

　　對策：要想解決這個問題，首先要在組建項目組織機(jī)構(gòu)時嚴(yán)格執(zhí)行公司《標(biāo)準(zhǔn)化管理制度匯編》中的相關(guān)制度，要盡量選擇那些懂專業(yè)、懂管理、責(zé)任心強(qiáng)、具有科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)工作作風(fēng)、能夠虛心聽取他人合理化建議的人員擔(dān)任項目部的領(lǐng)導(dǎo)和關(guān)鍵部門負(fù)責(zé)人，尤其是項目經(jīng)理和項目總工，必須選擇有相應(yīng)資質(zhì)和能力、具有創(chuàng)新和開拓意識的人員擔(dān)任。否則，選擇的項目經(jīng)理和關(guān)鍵崗位人員思想保守、觀念陳舊、惟我獨(dú)尊、不懂管理又不聽取他人的意見，這樣的項目部就屬于先天不足。俗話說：“將帥無能，累死三軍”。這樣的項目領(lǐng)導(dǎo)和項目部根本不可能按照編制好的計劃和方案去科學(xué)嚴(yán)密地組織施工，其結(jié)果注定是現(xiàn)場管理一團(tuán)糟，工程進(jìn)度、安全、質(zhì)量均無法保障。其次是要發(fā)揮公司機(jī)關(guān)職能部門的監(jiān)督、檢查和指導(dǎo)職能。工程一上場，機(jī)關(guān)各職能部門就要對口、對專業(yè)和項目部密切溝通，通過 “三標(biāo)體系審核”與常規(guī)檢查等手段，監(jiān)督檢查和指導(dǎo)項目部貫徹執(zhí)行實施性施組、施工方案、作業(yè)指導(dǎo)書、施工進(jìn)度計劃、技術(shù)交底書、安全交底書等的情況，并對貫徹執(zhí)行情況納入對項目部人員的業(yè)績考核之中。當(dāng)然，施工管理是動態(tài)的，有些要求、規(guī)定和計劃要根據(jù)實際情況做相應(yīng)的調(diào)整和修改，但這種改變必須是從優(yōu)化和完善的角度出發(fā)，堅決戒除隨意性和盲目性。 以上是我對施工管理中存在的幾個突出問題的粗淺分析和建議。當(dāng)然，在實際施工中存在的問題遠(yuǎn)不止這些。一個工程從開工到竣工充滿著無數(shù)個矛盾和問題。施工管理的過程，實際上就是不斷發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的過程。只不過有些問題對工程的整體進(jìn)展影響不大，也容易克服，而有些問題對工程的影響是致命的，如不能果斷地解決，施工將會受到嚴(yán)重影響。解決這樣的問題需要現(xiàn)場管理人員具備相應(yīng)的能力、魄力和責(zé)任心。現(xiàn)場出現(xiàn)了這樣的問題，項目管理者要及時發(fā)現(xiàn)、高度重視，組織力量快刀斬亂麻，關(guān)鍵時刻不惜殺雞用牛刀，將這些問題迅速解決或消滅在萌芽之中。做到了這一點(diǎn)，項目經(jīng)理才算合格的項目經(jīng)理，項目部才算一個強(qiáng)有力的項目部。有了這樣的項目經(jīng)理和項目部，工程項目才能確保按期、順利、優(yōu)質(zhì)、高效地完成。