項(xiàng)目材料成本控制管理

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　　項(xiàng)目管理包括幾大內(nèi)容，也就是經(jīng)常講的成本控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量安全(風(fēng)險(xiǎn))控制和合同管理、信息管理，即通常所講的“三控制、兩管理”。這幾乎已成為項(xiàng)目經(jīng)理的基本要求與常識(shí)。但實(shí)際上如何在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中真正做好“三控兩管”卻是一個(gè)大課題，尤其其中的成本控制是頗令項(xiàng)目管理者為難的一件事，現(xiàn)在的項(xiàng)目從最初規(guī)劃準(zhǔn)備上馬時(shí)通常就會(huì)被老板拍板定下投資總額，同時(shí)因?yàn)槎鄶?shù)企業(yè)發(fā)展步子過(guò)快、攤子過(guò)大，過(guò)程中遇到資金困難甚至于重新減核投資總額的事也不為奇。所以做好成本控制是項(xiàng)目經(jīng)理首要做好的第一件事情，不然處于債權(quán)(施工單位和供應(yīng)商，資金不到位出工不出力，變相拖延)與債務(wù)(老板，又想馬兒跑，又要馬兒不吃草)之間，很難將項(xiàng)目順利實(shí)施下去。

　　項(xiàng)目成本主要由技術(shù)專利(或Know-how費(fèi)用)費(fèi)用、設(shè)計(jì)費(fèi)用、設(shè)備材料費(fèi)用、施工費(fèi)用、管理費(fèi)用以及各項(xiàng)手續(xù)費(fèi)用組成，項(xiàng)目報(bào)批手續(xù)費(fèi)用、設(shè)計(jì)、施工國(guó)家都有相關(guān)取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，這部份費(fèi)用一般在30%~40%，設(shè)備/材料費(fèi)用約占總費(fèi)用的50%左右，設(shè)備材料費(fèi)由價(jià)格、數(shù)量決定，價(jià)格自有市場(chǎng)決定，再加上很多企業(yè)采購(gòu)是獨(dú)立的，項(xiàng)目經(jīng)理最多擁有建議權(quán)，所以控制權(quán)限實(shí)際不在項(xiàng)目經(jīng)理，作為項(xiàng)目經(jīng)理，真正能控制的是組成材料費(fèi)用的另一關(guān)鍵因素——材料的數(shù)量。在項(xiàng)目操作過(guò)程中，具體的采購(gòu)數(shù)量完全受控于項(xiàng)目經(jīng)理，因此控制好材料數(shù)量對(duì)于控制材料成本就尤其重要。

　　可能會(huì)有人認(rèn)為筆者在夸大其詞，其實(shí)不然，因?yàn)槭袌?chǎng)利益的刺激，加之現(xiàn)在上馬項(xiàng)目報(bào)批手續(xù)煩瑣，如果按照正常的手續(xù)辦理項(xiàng)目前期報(bào)批工作，則目前國(guó)內(nèi)正在實(shí)施的項(xiàng)目至少一半以上會(huì)延期六個(gè)月到一年才會(huì)開(kāi)始實(shí)施，所以在實(shí)際操作中，更多的項(xiàng)目是采用了“邊設(shè)計(jì)、邊報(bào)批、邊施工”的三邊策略，雖與法不盡相合，但卻實(shí)用，加之到最后項(xiàng)目完成時(shí)手續(xù)也基本完備了，地方經(jīng)濟(jì)也上去了，人員就業(yè)問(wèn)題也解決了，所以一些地方政府對(duì)此多采取“睜一只眼閉一只眼”的政策，企業(yè)也樂(lè)得在一個(gè)相對(duì)寬松的環(huán)境中使項(xiàng)目盡快上馬。但如此之后必有弊端，因?yàn)閳D紙?jiān)O(shè)計(jì)沒(méi)有最終定稿，變化系數(shù)較大，甚至現(xiàn)場(chǎng)施工已在掃尾，設(shè)計(jì)變更還在源源不斷地從設(shè)計(jì)院趕到工地和供應(yīng)商處。但實(shí)際操作中常常又為了趕工期，在材料、設(shè)備都存在變數(shù)的情況下，仍需要采購(gòu)大批的設(shè)備材料，因?yàn)樽鳛轫?xiàng)目的物質(zhì)資源，材料構(gòu)成了項(xiàng)目的筋骨， 沒(méi)有材料，項(xiàng)目只是紙上談兵，施工單位不會(huì)進(jìn)場(chǎng)施工，現(xiàn)場(chǎng)不會(huì)有真正的進(jìn)度;但因?yàn)樵O(shè)計(jì)未最終完成兼缺少最后的總體審核，又經(jīng)常會(huì)導(dǎo)致材料料到廠了、設(shè)備加工了才發(fā)現(xiàn)材料要變、設(shè)備要改，使到貨的材料到現(xiàn)場(chǎng)卻不能物盡其用，不僅提高了保管成本，占用了資金，而且還會(huì)造成很多廢材，從而造成極大浪費(fèi)。同時(shí)項(xiàng)目實(shí)施人員過(guò)程中也盡是辛苦，讓人不忍指責(zé)。雖然有關(guān)企業(yè)也認(rèn)識(shí)到導(dǎo)致該問(wèn)題發(fā)生的原因在于非正常的工期要求，從而在“魚(yú)”與“熊掌”的取舍中難以權(quán)衡。本文從實(shí)際的角度出發(fā)，對(duì)此擦邊的做法不置可否，只不過(guò)借鑒自己所管理的一個(gè)項(xiàng)目，談一點(diǎn)個(gè)人想法。

　　從實(shí)質(zhì)上來(lái)講，從開(kāi)始設(shè)計(jì)出樁位圖紙開(kāi)始，材料管理就提到議事日程上來(lái)了。打樁所需的形形色色材料計(jì)劃、材料采購(gòu)費(fèi)用等都需列入材料管理，筆者所管理的項(xiàng)目此項(xiàng)內(nèi)容一并由樁基單位負(fù)責(zé)包括土建所用材均由土建單位提供，屬乙供輔材，所以少了實(shí)施過(guò)程，因未實(shí)際操作，不敢多言令方家笑話。這里所講的材料主要指安裝部份的設(shè)備材料。

　　前面已提到，材料成本應(yīng)從“價(jià)”、“量”兩方面控制，因價(jià)格高導(dǎo)致成本增加是顯而易見(jiàn)的，所以“價(jià)”的問(wèn)題一直容易引人注意，但因?yàn)楝F(xiàn)在的市場(chǎng)貨物流通較好，價(jià)格相對(duì)較透明，加之一般企業(yè)者會(huì)有貨比三家、定點(diǎn)采購(gòu)以及專門(mén)采購(gòu)部門(mén)控制等諸多控制方法，從而減少浪費(fèi)的風(fēng)險(xiǎn)。在此前提下，價(jià)低而余料多依舊成本高，且此成本高只有到項(xiàng)目結(jié)束時(shí)才能發(fā)現(xiàn)，而一旦發(fā)現(xiàn)，余料已成事實(shí)，經(jīng)濟(jì)損失無(wú)法挽回。而這一部份也正是項(xiàng)目管理者在材料管理上應(yīng)該關(guān)注的，所以本文主要探討如何減少不必要余料。具體過(guò)程中采用的主要方法如下：

　　一、 在設(shè)計(jì)周期較長(zhǎng)且項(xiàng)目戰(zhàn)線較長(zhǎng)，各單體相對(duì)獨(dú)立的情況下，可以在完成某一獨(dú)立單體后開(kāi)始局部施工，在這種情況下，首先要求設(shè)計(jì)單位提供出圖計(jì)劃，從而制定相應(yīng)的審圖計(jì)劃，以此來(lái)指導(dǎo)并控制后續(xù)的材料訂貨計(jì)劃(包括考慮采購(gòu)批量問(wèn)題、采購(gòu)周期問(wèn)題，最后才是請(qǐng)購(gòu)計(jì)劃的制定);

　　二、 設(shè)置專門(mén)的材料管理員，而且在材料管理方面充份授權(quán)，全權(quán)負(fù)責(zé)現(xiàn)場(chǎng)與施工單位、工程計(jì)劃人員的材料協(xié)調(diào)，臨時(shí)材料調(diào)劑，采購(gòu)到貨協(xié)調(diào)，倉(cāng)儲(chǔ)收料發(fā)貨協(xié)調(diào)管理等一條龍管理，明確其權(quán)威性;

　　三、 讓技術(shù)人員涉入材料管理，并承擔(dān)相應(yīng)職責(zé)。

　　首先是設(shè)備的管理，要求按照工藝流程要求，核對(duì)設(shè)備清單，包括設(shè)備臺(tái)套數(shù)、設(shè)備材質(zhì)、設(shè)備規(guī)格型號(hào)等是否符合工藝要求，確認(rèn)后才開(kāi)始訂貨，而且和供應(yīng)商確定，所有設(shè)備制造前與設(shè)計(jì)單位相互交底，制造關(guān)鍵點(diǎn)提前通知以便三方檢查確認(rèn);

　　重點(diǎn)工作和難點(diǎn)是在管件材料、標(biāo)準(zhǔn)件以及管型材的管理。

　　第一步是源頭管理，按照出圖計(jì)劃，參照材料采購(gòu)周期，對(duì)于特殊材質(zhì)的、采購(gòu)周期長(zhǎng)的要求設(shè)計(jì)單位調(diào)整出圖計(jì)劃，盡量能將相關(guān)圖紙一步到位，以便統(tǒng)一采購(gòu)，確?，F(xiàn)場(chǎng)需要。專門(mén)召集設(shè)計(jì)人員與現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)人員專題討論共同確認(rèn)。因?yàn)樵擁?xiàng)目技術(shù)要求較高，很多特殊材料需從國(guó)外進(jìn)口，周期長(zhǎng)達(dá)6~8個(gè)月，在最初規(guī)劃項(xiàng)目時(shí)一直是被作為瓶頸的，但因方法得當(dāng)，提前計(jì)劃，最后材料到廠時(shí)間對(duì)工期沒(méi)有造成任何影響;對(duì)于常規(guī)材料，在前期完全按照材料表進(jìn)行采購(gòu)，甚至適當(dāng)考慮施工余量(要控制在5%以內(nèi)，不能任由施工單位提出10%甚至15%的所謂施工余量)都可以。

　　第二步是將材料管理工作作為甲乙(指本公司技術(shù)人員與施工單位技術(shù)人員)雙方的技術(shù)人員職責(zé)之一，甲方技術(shù)人員對(duì)此容易接受，乙方則出于施工方便，通常會(huì)在提報(bào)計(jì)劃時(shí)放大施工余量，從而導(dǎo)致最終材料大量積壓，因此在最初合同簽訂時(shí)，即確定如果剩余材料超過(guò)正常用量的10%，則全部由施工單位承擔(dān)，折抵工程款;同時(shí)為了避免造成雙方過(guò)激的矛盾，同時(shí)規(guī)定對(duì)于乙方提報(bào)的材料計(jì)劃，甲方負(fù)有連帶審查責(zé)任，尤其是正式施工后，材料需經(jīng)兩方共同審定。

　　為防止人為將材料施工余量放大，在提報(bào)采購(gòu)計(jì)劃進(jìn)行第三步控制，也是最關(guān)鍵的一步，即第一批大批量材料提報(bào)請(qǐng)購(gòu)計(jì)劃時(shí)，基本上是照單全買(mǎi);當(dāng)?shù)谝慌牧匣韭鋵?shí)，施工準(zhǔn)備開(kāi)始，新的材料計(jì)劃再次提報(bào)時(shí)，實(shí)際第二批采購(gòu)按提報(bào)計(jì)劃的80%采購(gòu);當(dāng)項(xiàng)目實(shí)施超過(guò)50%時(shí)，要求相關(guān)管理人員與施工單位一并檢查現(xiàn)場(chǎng)材料實(shí)際情況，明顯多余材料開(kāi)始調(diào)劑、退庫(kù)，此時(shí)材料的采購(gòu)開(kāi)始進(jìn)行控制，采用定期采購(gòu)“班車(chē)”采購(gòu)，既控制零星采購(gòu)提高成本，又可利用“人為制造麻煩”減少一些請(qǐng)購(gòu)計(jì)劃。事實(shí)證明這種方法可以大幅度降低可買(mǎi)可不買(mǎi)的請(qǐng)購(gòu)計(jì)劃，在工地上，與其等幾天才提報(bào)計(jì)劃，不如自己想辦法協(xié)調(diào)或用現(xiàn)有材料代用(此時(shí)材料管理員的作用要充分體現(xiàn)，任何一名項(xiàng)目工程人員，在此時(shí)全部要服從于材料的統(tǒng)一管理，另外材料管理人員在此階段應(yīng)定期與相關(guān)人員共同對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的材料進(jìn)行清理，防止施工單位一慣的“藏材料”行為，要使現(xiàn)場(chǎng)的材料變“活”，要真正的形成所有材料一盤(pán)棋，而不是施工單位或施工隊(duì)間各自為政，老死不相往來(lái)，當(dāng)然管理過(guò)程中，所有材料調(diào)配的手續(xù)要及時(shí)，避免出現(xiàn)材料管理失控);待項(xiàng)目進(jìn)行70%以后，材料請(qǐng)購(gòu)周期進(jìn)一步延長(zhǎng)，現(xiàn)場(chǎng)盡量采用調(diào)配、代用等方法，使每一位項(xiàng)目參與人員都意識(shí)到材料采購(gòu)手續(xù)煩瑣，不到萬(wàn)不得已不會(huì)輕易提報(bào)大量的計(jì)劃。

　　通過(guò)上述種種控制，加之項(xiàng)目中的管理協(xié)調(diào)，提前規(guī)劃，且責(zé)任到人，方法得當(dāng)，而且充份調(diào)動(dòng)了參與者的積極性，材料管理取得了較好的成績(jī)——投資6億元的一個(gè)項(xiàng)目，，到結(jié)束時(shí)多余材料三百余萬(wàn)，看似絕對(duì)值較高，但實(shí)際上卻只占固定資產(chǎn)投資的2%不到，這個(gè)比例因該講在項(xiàng)目管理案例中還是不錯(cuò)的。何況余料的大部份還是當(dāng)時(shí)提報(bào)計(jì)劃時(shí)就考慮轉(zhuǎn)入正常生產(chǎn)后預(yù)留的日常備件。

　　當(dāng)然上述方法為不得已之舉，頗有“打擦邊球”之嫌，如果項(xiàng)目自始至終均能夠按部就班，所有圖紙完成，經(jīng)過(guò)仔細(xì)的審核，再假以PDS繪圖，材料的準(zhǔn)確率肯定不只如此，但遍觀國(guó)內(nèi)大大小小的項(xiàng)目，又有幾個(gè)能做到自始至終循規(guī)蹈矩?

　　身為項(xiàng)目經(jīng)理，在領(lǐng)導(dǎo)“拍你肩頭”委以重任時(shí)，一定要根據(jù)實(shí)際情況從方方面面清楚知道自己的職責(zé)所在，千萬(wàn)不要“拍胸脯”夸下海口，而是應(yīng)該時(shí)刻不忘控制成本，否則項(xiàng)目結(jié)束出現(xiàn)赤字，即使開(kāi)車(chē)順利，當(dāng)準(zhǔn)備慶功時(shí)發(fā)現(xiàn)你遺留了一大批材料，老板仍可能會(huì)“拍桌子”罵人，功過(guò)相抵是很自然的事，順勢(shì)削減項(xiàng)目經(jīng)理的功績(jī)或者“兔死狗烹”也順理成章，幾年辛苦因了一個(gè)余料而功敗垂成，不能不說(shuō)是個(gè)遺憾。但倘若過(guò)程中稍加控制，裝置順利建成、成本有效控制、試車(chē)一次性成功，諸如此類，那么慶功宴后等待你的應(yīng)該是更為廣闊的平臺(tái)!既使你選擇了功成名就后的 “拍屁股”走人，想想必定有人會(huì)為此“拍大腿”后悔嘆息，未嘗不是樂(lè)事!