探索項目成本的人本管理模式

申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114

　　在施工管理中，要從低價中標(biāo)的工程中獲得利潤，保證項目施工的穩(wěn)妥進行、進而實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，難度的確很大。此時，項目部要建立一套與之相適應(yīng)的成本控制系統(tǒng)，達到成本的有效控制。經(jīng)營成本能否得到有效控制，關(guān)系到項目能否正常運轉(zhuǎn)，關(guān)系到每一個成員的經(jīng)濟利益。在這種情況下，項目在建職工能否真正理解成本控制系統(tǒng)，與項目、與企業(yè)同心同欲以共同抵御市場風(fēng)險，往往成為項目成本管理中關(guān)鍵的要素。

　　當(dāng)務(wù)之急，是要建立起一套“運作靈活、反應(yīng)快捷、責(zé)任到位、無縫隙、有針對性”的人本管理模式。所謂人本管理模式，就是以人為本、以項目部的每一個成員為本的管理模式。它是管理者針對不同職工的性格特點，通過采取啟發(fā)、灌輸、激勵、訓(xùn)練、約束等手段，對職工實施的一種軟環(huán)境的民主管理。其最大績效在于讓職工牢固樹立當(dāng)家理念和成本理念，迎對市場風(fēng)險的競爭意識與精細作風(fēng)，自覺實施項目部的成本控制系統(tǒng)，以此抑制項目成本的不確定性。

　　在運作中，人本管理應(yīng)注重把握三個環(huán)節(jié)：

　　喚起職工的積極參與——將成本意識納入人本管理全過程，讓職工感到個人利益與項目利益的一致

　　項目管理和成本管理的人本模式，始終把人作為管理的第一要素，通過對人的管理達到項目管理和成本控制的目的。大而言之，它是一種群體價值觀、一種企業(yè)文化;小而言之，它是一個捆在一起的利益共同體，一榮俱榮，一損俱損。其原理在于通過推動職工價值理念的轉(zhuǎn)換，變“你要我做”為“我自己要做”，達到推動項目各項工作尤其是抑制成本之目的。

　　在建筑市場競爭日益激烈的形勢下，低標(biāo)價中標(biāo)已是平常事。企業(yè)要獲得生存，就必須讓職工明白——工程成本只有低于社會平均水平，才能在競爭中立于不敗。倘若某一工程的低標(biāo)價(中標(biāo)價)別人接受了，并且可以在低利潤條件下保持正常運轉(zhuǎn)，而你卻選擇了放棄，只能說明你的管理成本比別人高，綜合能力和管理水平不如人家，沒有人會同情你憐憫你。“沉舟側(cè)伴千帆過，病樹前頭萬木春”，這就是建筑業(yè)的生存現(xiàn)狀。近年來，經(jīng)過優(yōu)勝劣汰，那些實力較弱的企業(yè)相繼被淘汰出局，而那些實力相對比較雄厚的企業(yè)則在這種嚴酷的生存條件下經(jīng)受了考驗。要冷靜地面對“低利潤時代”這一建筑業(yè)的現(xiàn)狀，丟掉一切不切實際的幻想，扎實提高項目自身的管理效率。換句話說，就是“向管理要效益”，通過精細的成本控制讓項目獲得一定的利潤。為此，企業(yè)經(jīng)營者和項目經(jīng)理應(yīng)格外注重人的因素、充分發(fā)揮人的作用，通過各種手段、各種載體，最大限度地培育一種職工與企業(yè)(項目)共有的價值觀，增強職工的成本意識，讓職工牢固樹立“成本與我息息相關(guān)，我為項目當(dāng)家作主”的主人翁思想，引導(dǎo)他們做任何一件事情、做任何一項決策都要圍繞成本考慮。這樣，職工與項目部之間就形成一個利益共同體，從而使職工不僅能夠自覺地履行責(zé)任，而且能夠主動地為項目降低成本承擔(dān)義務(wù)。

　　將“挖潛”進行到底——通過發(fā)掘職工的內(nèi)在潛力，喚起職工自我價值實現(xiàn)愿望

　　眾所周知，項目成本控制的各項指標(biāo)，有其綜合性、普遍性和群眾性，頭緒紛繁，點多面廣，如果僅靠項目經(jīng)理一個人來控制，顯然是力不從心的，需要該項目的所有管理人員及參建者的共同參與。因此，如何最大限度地調(diào)動所有項目管理人員、參建人員(對項目管理)的積極性，如何進一步發(fā)掘職工(對項目成本控制)的內(nèi)在潛力，就成為當(dāng)前探索項目成本管理績效最優(yōu)化的一個關(guān)鍵課題。

　　“挖潛”，是成本管理過程中經(jīng)常聽到的一句術(shù)語。筆者以為：它不僅意味著對財、物內(nèi)在潛力的進一步發(fā)掘、對各種開支的精打細算(實現(xiàn)財力、物力資源的優(yōu)化配置);而且還意味著管理者的知人善任(將適當(dāng)?shù)娜藬[在適當(dāng)?shù)膷徫簧稀崿F(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置)，意味著對參建人員思想認識層面的進一步發(fā)掘(將人的認識提升到最佳位置，讓每一個人的積極性、自覺性競相涌流)。

　　項目成本控制，倘若僅僅局限于對財力、物力的控制，其績效，遠不如對人力、財力的統(tǒng)一駕馭、對人的思想認識層面的發(fā)掘。道理其實很簡單，因為財力、物力的“挖潛”總有其極限;而對于人、對于人的思想認識的“挖潛”則是永無止境的。從心理上追究，人，都有上進心。馬斯洛理論告訴我們：人在滿足了其基本生活需求之后，就會產(chǎn)生自我實現(xiàn)的愿望。企業(yè)、項目對人的管理，意味著營造一種有利于職工自身發(fā)展的環(huán)境，使其能更好地完成崗位職責(zé)。發(fā)掘職工的內(nèi)在潛力，是一門學(xué)問，更是一種智慧，這也正是人本管理的精深奧妙之處及精髓所在。因為職工完成其崗位職責(zé)，有時候不取決于他的業(yè)務(wù)素質(zhì)，而取決于其思想素質(zhì)?？舍槍椖考夹g(shù)難度高的特點開展群眾性的小改、小革、小建議活動，也可以通過廣泛應(yīng)用新技術(shù)、新工藝、新材料、新設(shè)備，為職工架起施展才華的平臺。上述活動在起到降低成本、提高勞動生產(chǎn)率作用的同時，增強了職工參與項目經(jīng)營的責(zé)任感和自信心，促使其產(chǎn)生強烈的自我價值實現(xiàn)意識。評比、競賽、表彰等都可作為職工自我價值實現(xiàn)的載體。

　　讓職工“知情感恩”——使職工在獲得尊重中產(chǎn)生自我約束意識，從而實現(xiàn)變“禁”為“導(dǎo)”，“禁”“導(dǎo)”融合

　　影響工程項目經(jīng)濟效益的因素很多，只有變“事后追究”為超前控制和過程控制，才能把各種可能出現(xiàn)和不合理損耗消除于發(fā)生過程之前。一方面，在項目開工前，要以內(nèi)部定額為依據(jù)，搞好二次預(yù)算分割，合理確定成本，出臺防止項目虧損的各項“禁”的制度，比如：完善和推行項目成本管理目標(biāo)責(zé)任制、嚴格成本核算制;建立和完善成本管理民主監(jiān)督制，使項目管理者的用權(quán)行為在授權(quán)范圍內(nèi)履行，避免因管理者自身素質(zhì)和濫用職權(quán)而造成的決策失誤、管理失控引起的效益流失;等等。另一方面，堅持以人為本的原則，尊重職工的自尊心和進取心，理解他們的愿望和要求，關(guān)心職工的訴求和他們的成長，這樣他們才會感到自己對于項目是有用的，感到自己的責(zé)任是神圣的，一句話——讓職工“知情感恩”。所謂“知情”，指的是讓職工理解項目成本控制系統(tǒng)，明確自己在該系統(tǒng)中的職責(zé)和義務(wù);所謂“感恩”，指的是讓職工與項目同心同德，讓職工把項目看作自己的家一樣。這樣，他們自然會自覺地約束自己，充分利用智慧、物力資源，保證項目實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)、高效、低耗、安全。項目管理的這四項主要指標(biāo)，無一不是與項目的成本緊密相關(guān)的。

　　項目管理的成本意識、自我實現(xiàn)意識、自我約束意識、群體意識的培育，從本質(zhì)上說，是人本管理所呈現(xiàn)的狀態(tài)和效果，是對人的思想素質(zhì)和心理活動進行整合的過程，同時也是貫徹落實以人為本的科學(xué)發(fā)展觀、構(gòu)建和諧企業(yè)、和諧項目題中應(yīng)有之義。在實踐中，既需依賴培訓(xùn)開發(fā)體系對職工的行為進行引導(dǎo)，也要充分把握分配(包括獎勵)這根杠桿，建立科學(xué)合理的薪酬制度，二者相輔相成，不可偏廢。如是，項目成本的人本管理模式才能發(fā)揮其最佳效果?？傊?，人本管理模式，符合項目成本控制績效最優(yōu)化原則，也是適應(yīng)當(dāng)前我國國情、適應(yīng)建筑業(yè)形勢的一種有效管理模式。