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探索項目成本的人本管理模式
在施工管理中,要從低價中標(biāo)的工程中獲得利潤,保證項目施工的穩(wěn)妥進行、進而實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展,難度的確很大。此時,項目部要建立一套與之相適應(yīng)的成本控制系統(tǒng),達到成本的有效控制。經(jīng)營成本能否得到有效控制,關(guān)系到項目能否正常運轉(zhuǎn),關(guān)系到每一個成員的經(jīng)濟利益。在這種情況下,項目在建職工能否真正理解成本控制系統(tǒng),與項目、與企業(yè)同心同欲以共同抵御市場風(fēng)險,往往成為項目成本管理中關(guān)鍵的要素。
當(dāng)務(wù)之急,是要建立起一套“運作靈活、反應(yīng)快捷、責(zé)任到位、無縫隙、有針對性”的人本管理模式。所謂人本管理模式,就是以人為本、以項目部的每一個成員為本的管理模式。它是管理者針對不同職工的性格特點,通過采取啟發(fā)、灌輸、激勵、訓(xùn)練、約束等手段,對職工實施的一種軟環(huán)境的民主管理。其最大績效在于讓職工牢固樹立當(dāng)家理念和成本理念,迎對市場風(fēng)險的競爭意識與精細作風(fēng),自覺實施項目部的成本控制系統(tǒng),以此抑制項目成本的不確定性。
在運作中,人本管理應(yīng)注重把握三個環(huán)節(jié):
喚起職工的積極參與——將成本意識納入人本管理全過程,讓職工感到個人利益與項目利益的一致
項目管理和成本管理的人本模式,始終把人作為管理的第一要素,通過對人的管理達到項目管理和成本控制的目的。大而言之,它是一種群體價值觀、一種企業(yè)文化;小而言之,它是一個捆在一起的利益共同體,一榮俱榮,一損俱損。其原理在于通過推動職工價值理念的轉(zhuǎn)換,變“你要我做”為“我自己要做”,達到推動項目各項工作尤其是抑制成本之目的。
在建筑市場競爭日益激烈的形勢下,低標(biāo)價中標(biāo)已是平常事。企業(yè)要獲得生存,就必須讓職工明白——工程成本只有低于社會平均水平,才能在競爭中立于不敗。倘若某一工程的低標(biāo)價(中標(biāo)價)別人接受了,并且可以在低利潤條件下保持正常運轉(zhuǎn),而你卻選擇了放棄,只能說明你的管理成本比別人高,綜合能力和管理水平不如人家,沒有人會同情你憐憫你。“沉舟側(cè)伴千帆過,病樹前頭萬木春”,這就是建筑業(yè)的生存現(xiàn)狀。近年來,經(jīng)過優(yōu)勝劣汰,那些實力較弱的企業(yè)相繼被淘汰出局,而那些實力相對比較雄厚的企業(yè)則在這種嚴酷的生存條件下經(jīng)受了考驗。要冷靜地面對“低利潤時代”這一建筑業(yè)的現(xiàn)狀,丟掉一切不切實際的幻想,扎實提高項目自身的管理效率。換句話說,就是“向管理要效益”,通過精細的成本控制讓項目獲得一定的利潤。為此,企業(yè)經(jīng)營者和項目經(jīng)理應(yīng)格外注重人的因素、充分發(fā)揮人的作用,通過各種手段、各種載體,最大限度地培育一種職工與企業(yè)(項目)共有的價值觀,增強職工的成本意識,讓職工牢固樹立“成本與我息息相關(guān),我為項目當(dāng)家作主”的主人翁思想,引導(dǎo)他們做任何一件事情、做任何一項決策都要圍繞成本考慮。這樣,職工與項目部之間就形成一個利益共同體,從而使職工不僅能夠自覺地履行責(zé)任,而且能夠主動地為項目降低成本承擔(dān)義務(wù)。
將“挖潛”進行到底——通過發(fā)掘職工的內(nèi)在潛力,喚起職工自我價值實現(xiàn)愿望
眾所周知,項目成本控制的各項指標(biāo),有其綜合性、普遍性和群眾性,頭緒紛繁,點多面廣,如果僅靠項目經(jīng)理一個人來控制,顯然是力不從心的,需要該項目的所有管理人員及參建者的共同參與。因此,如何最大限度地調(diào)動所有項目管理人員、參建人員(對項目管理)的積極性,如何進一步發(fā)掘職工(對項目成本控制)的內(nèi)在潛力,就成為當(dāng)前探索項目成本管理績效最優(yōu)化的一個關(guān)鍵課題。
“挖潛”,是成本管理過程中經(jīng)常聽到的一句術(shù)語。筆者以為:它不僅意味著對財、物內(nèi)在潛力的進一步發(fā)掘、對各種開支的精打細算(實現(xiàn)財力、物力資源的優(yōu)化配置);而且還意味著管理者的知人善任(將適當(dāng)?shù)娜藬[在適當(dāng)?shù)膷徫簧稀崿F(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置),意味著對參建人員思想認識層面的進一步發(fā)掘(將人的認識提升到最佳位置,讓每一個人的積極性、自覺性競相涌流)。
項目成本控制,倘若僅僅局限于對財力、物力的控制,其績效,遠不如對人力、財力的統(tǒng)一駕馭、對人的思想認識層面的發(fā)掘。道理其實很簡單,因為財力、物力的“挖潛”總有其極限;而對于人、對于人的思想認識的“挖潛”則是永無止境的。從心理上追究,人,都有上進心。馬斯洛理論告訴我們:人在滿足了其基本生活需求之后,就會產(chǎn)生自我實現(xiàn)的愿望。企業(yè)、項目對人的管理,意味著營造一種有利于職工自身發(fā)展的環(huán)境,使其能更好地完成崗位職責(zé)。發(fā)掘職工的內(nèi)在潛力,是一門學(xué)問,更是一種智慧,這也正是人本管理的精深奧妙之處及精髓所在。因為職工完成其崗位職責(zé),有時候不取決于他的業(yè)務(wù)素質(zhì),而取決于其思想素質(zhì)??舍槍椖考夹g(shù)難度高的特點開展群眾性的小改、小革、小建議活動,也可以通過廣泛應(yīng)用新技術(shù)、新工藝、新材料、新設(shè)備,為職工架起施展才華的平臺。上述活動在起到降低成本、提高勞動生產(chǎn)率作用的同時,增強了職工參與項目經(jīng)營的責(zé)任感和自信心,促使其產(chǎn)生強烈的自我價值實現(xiàn)意識。評比、競賽、表彰等都可作為職工自我價值實現(xiàn)的載體。
讓職工“知情感恩”——使職工在獲得尊重中產(chǎn)生自我約束意識,從而實現(xiàn)變“禁”為“導(dǎo)”,“禁”“導(dǎo)”融合
影響工程項目經(jīng)濟效益的因素很多,只有變“事后追究”為超前控制和過程控制,才能把各種可能出現(xiàn)和不合理損耗消除于發(fā)生過程之前。一方面,在項目開工前,要以內(nèi)部定額為依據(jù),搞好二次預(yù)算分割,合理確定成本,出臺防止項目虧損的各項“禁”的制度,比如:完善和推行項目成本管理目標(biāo)責(zé)任制、嚴格成本核算制;建立和完善成本管理民主監(jiān)督制,使項目管理者的用權(quán)行為在授權(quán)范圍內(nèi)履行,避免因管理者自身素質(zhì)和濫用職權(quán)而造成的決策失誤、管理失控引起的效益流失;等等。另一方面,堅持以人為本的原則,尊重職工的自尊心和進取心,理解他們的愿望和要求,關(guān)心職工的訴求和他們的成長,這樣他們才會感到自己對于項目是有用的,感到自己的責(zé)任是神圣的,一句話——讓職工“知情感恩”。所謂“知情”,指的是讓職工理解項目成本控制系統(tǒng),明確自己在該系統(tǒng)中的職責(zé)和義務(wù);所謂“感恩”,指的是讓職工與項目同心同德,讓職工把項目看作自己的家一樣。這樣,他們自然會自覺地約束自己,充分利用智慧、物力資源,保證項目實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)、高效、低耗、安全。項目管理的這四項主要指標(biāo),無一不是與項目的成本緊密相關(guān)的。
項目管理的成本意識、自我實現(xiàn)意識、自我約束意識、群體意識的培育,從本質(zhì)上說,是人本管理所呈現(xiàn)的狀態(tài)和效果,是對人的思想素質(zhì)和心理活動進行整合的過程,同時也是貫徹落實以人為本的科學(xué)發(fā)展觀、構(gòu)建和諧企業(yè)、和諧項目題中應(yīng)有之義。在實踐中,既需依賴培訓(xùn)開發(fā)體系對職工的行為進行引導(dǎo),也要充分把握分配(包括獎勵)這根杠桿,建立科學(xué)合理的薪酬制度,二者相輔相成,不可偏廢。如是,項目成本的人本管理模式才能發(fā)揮其最佳效果??傊?,人本管理模式,符合項目成本控制績效最優(yōu)化原則,也是適應(yīng)當(dāng)前我國國情、適應(yīng)建筑業(yè)形勢的一種有效管理模式。
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