在項目建設中溝通協(xié)調(diào)工作面臨的問題與思考

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　　1 項目全過程管理溝通的內(nèi)容

　　結合以往項目管理在溝通協(xié)調(diào)過程中的經(jīng)驗和教訓，從項目伊始到項目閉合結束，我們在項目全過程的管理中因溝通不到位而影響項目既定目標實現(xiàn)的因素歸納起來主要包括以下七個方面：①項目與業(yè)主的溝通;②項目與監(jiān)理的溝通;③項目與設計單位的溝通;④項目與政府職能部門的溝通;⑤項目與公司職能部門間的溝通;⑥項目內(nèi)部的溝通;⑦項目與分包商的溝通。

　　2 在溝通中存在的問題與對策文章

　　下面主要就以上七項溝通中存在的問題與對策做一簡要闡述：

　　2.1 項目與業(yè)主的溝通

　　業(yè)主代表項目的所有者，對項目具有特殊的權利，而施工方為業(yè)主建設項目，最重要的職責是保證業(yè)主滿意。要取得項目的成功，必須獲得業(yè)主的支持、理解和幫助。

　　其溝通方式主要是電話、傳真、電子郵件。目前業(yè)主與施工方書面交流更多的是采用以電子郵件為主、文檔采用PDF格式的交流模式，傳真的使用頻率越來越少。 

　　(1)項目經(jīng)理首先要理解總目標、理解業(yè)主的意圖、反復閱讀合同或項目任務文。

　　(2)與業(yè)主建立經(jīng)常性聯(lián)系，注重建立和培養(yǎng)感情，爭取工作上的支持和幫助。

　　(3)抓好工程安全、進度、質(zhì)量，樹立企業(yè)良好的信譽。說的好不如做的好，把工程各方面搞好就是和業(yè)主最好的溝通。

　　(4)強化溝通的前瞻性，一些重大問題要采用直接溝通方式，避免產(chǎn)生誤會和矛盾。

　　項目的實施必須執(zhí)行業(yè)主的指令，使業(yè)主滿意，而業(yè)主未必真懂項目或懂得很少，從而容易產(chǎn)生誤解，解決辦法是：①尊重業(yè)主，經(jīng)常溝通;②加強計劃性和預見性，讓業(yè)主了解承包商。

　　2.2 項目與監(jiān)理的溝通

　　監(jiān)理作為業(yè)主代表，直接履行對項目費用、安全、質(zhì)量、工期等管理和控制職能，是整個項目全過程監(jiān)督的直接見證者和負責人。一般來說監(jiān)理“一肩擔兩家”，一方面他作為業(yè)主代表，行使業(yè)主賦予的項目管理四大職能，但從另一個方面來說他也屬于業(yè)主的一個承包方，與項目施工方一樣都同屬乙方。因此施工方最有效的溝通方法就是要讓監(jiān)理方明白這樣一個道理：在項目管理行為上我們兩家屬于監(jiān)督與被監(jiān)督方，但在共同利益上(經(jīng)濟、社會、政治等三個方面的利益)我們是休戚相關的利益共同體，損榮與共，最終會與監(jiān)理方在溝通上找到某種程度平衡點。這樣一來就為妥善解決簽證、進度、質(zhì)量等問題打下了基礎，從而實現(xiàn)項目的既定目標。

　　另外平時我們加大與現(xiàn)場總監(jiān)的交流溝通力度，積極主動參與到一切由現(xiàn)場監(jiān)理編制的各種有關施工管理的會議紀要等文件的修訂、審核工作中去，盡量避免在會議紀要等文件中出現(xiàn)對我方后期結算審計不利的條款，而明確對后期結算審計有利的條款

　　2.3 項目與設計的溝通

　　目前長輸管道的施工在相當長的時期內(nèi)依然是我公司的核心主業(yè)，管道施工項目在投標框架內(nèi)要想實現(xiàn)利潤最大化，如果嚴格按圖紙施工，就很難實現(xiàn)這一目的，而是要結合現(xiàn)場實際情況，在征得設計變更認可的前提下，盡可能地優(yōu)化施工線路和施工方案。當然，要想說服設計方以利潤最大化為前提去做設計變更，良好的溝通是必不可少的。

　　一般情況下，設計單位從成本概算、信譽等方面考慮是輕易不修改、變更其設計意圖的。針對這種情況，我們通常有幾個做法：

　　(1)遇到怕麻煩的設計時，我們主動出擊，把現(xiàn)場變更的數(shù)據(jù)代替設計進行采集、測量，轉化為設計的成果;

　　(2)遇到較大的變更，有可能影響到設計方的利益時，我們把變更內(nèi)容承擔下來，把利益轉變成各種地下障礙、工農(nóng)關系的影響出具技術聯(lián)絡單，雖然結果是一樣，但是使設計方也不受損失;

　　(3)碰到確實施工難度大、工農(nóng)關系處理非常困難的地段，設計也拿不下來的，我們就越過設計積極地與業(yè)主、監(jiān)理溝通，盡量把劣勢轉化成對項目部的優(yōu)勢，增加投資，以完成預期目標。

　　2.4 項目與政府職能部門的溝通

　　基礎設施建設通常是離不開項目所屬地域政府職能部門的支持的，雖然在項目的規(guī)劃初設、青賠征地等階段由業(yè)主全權負責與項目所屬地域政府職能部門銜接。但到了項目的實施階段，與地方職能部門的大部分溝通都實質(zhì)上是由施工方在負責。在確保與政府常規(guī)職能部門溝通的基礎上，還要做好以下幾個職能部門的溝通：

　　(1)與當?shù)氐男侣劽襟w的溝通

　　要提前與當?shù)氐男麄髀毮懿块T保持良好的溝通，一個項目開工伊始，要充分借用當?shù)氐母鞣N平面媒體、電視網(wǎng)絡等輿論工具加大該項工程在當?shù)氐男麄髁Χ?，讓當?shù)卣母鱾€階層明白此工程的重要性和對當?shù)厮a(chǎn)生的正面功效，以取得當?shù)剌浾摰睦斫夂椭С?，降低施工過程中工農(nóng)關系處理的難度。

　　(2)加大與工程所在地的地方電力、水利、交通(路政)等職能部門的溝通

　　上述政府職能部門均是在項目辦理“三穿”手續(xù)時由業(yè)主與之溝通聯(lián)系，原則上與施工方關系不大，但在遇到一些對施工方有利的變更而業(yè)主和監(jiān)理又不同意時，通過與上述職能部門的良好溝通一般都能破解這一難題。

　　2.5 項目與公司職能部門之間的溝通

　　公司分管領導及相關職能科室永遠是項目過程管理中最佳的指導者和幫助者，也是外部項目最堅強的后盾。當項目在運行過程中遇到資金、技術、施工力量等困難時，如果能夠超前、及時、真實的與之保持溝通匯報，就一定能夠得到最快捷、最滿意的支持。即使是出現(xiàn)安全、質(zhì)量等意外事件后，也一定要在第一時間報公司相關部門和領導知曉，以防在事故善后中出現(xiàn)失控狀態(tài)，從而錯失處理事故的最佳時機。年初公司出現(xiàn)的幾起安全、質(zhì)量事故擴大化就是因溝通不善而導致的。目前與公司的溝通方式概括起來有以下四種：①公司層面較大型會議;②OA系統(tǒng)辦公平臺;③公司各有關部門、各三級單位、各項目部為方便工作聯(lián)系而建立的QQ群;④月、季度例會和檢查評比。

　　2.6 項目內(nèi)部的溝通

　　項目經(jīng)理所領導的項目部是項目組織的領導核心，在項目部內(nèi)部的溝通中項目經(jīng)理起著核心作用，如何協(xié)調(diào)各職能工作，激勵項目經(jīng)理部成員，是項目經(jīng)理的重要課題。

　　(1)項目經(jīng)理應注意與項目其他管理人員的溝通，防止家長制。

　　(2)建立完備的項目管理系統(tǒng)，明確劃分各自的工作職責，設計比較完備的管理工作流程，明確規(guī)定項目中正式溝通的方式、渠道和時間，使大家按程序、按規(guī)則辦事。但是也不能過于依賴程序。

　　(3)由于項目的特點，項目經(jīng)理更應注意從心理學、行為科學的角度激勵各個成員的積極性：①采用民主的作風，不獨斷專行;②改進工作關系，關心各個成員，禮貌待人;③公開、公平、公正地處理事務;④在向上級和職能部門提交報告中應包括對項目組成員好的評價和鑒定意見，項目結束時應對成績顯著的成員進行表彰，使他們有成就感。

　　(4)定期召開會議，交流信息，安排、部署、檢查工作進展，及時修正。

　　(5)應形成比較穩(wěn)定的項目管理隊伍，這樣盡管項目是一次性的、常新的，但項目小組確是相對穩(wěn)定的，可大大減少組織摩擦。

　　(6)建立公平、公正的考評工作業(yè)績的方法、標準，并定期客觀地、慎重地對成員進行業(yè)績考評，獎勵激勵員工。

　　2.7 項目與分包商的溝通

　　集團公司副總裁張克華曾說過，工程不分包是不可能的。在當前集團公司把承包商事故納入集團管理的情況下，做好與分包商的溝通就顯得尤為重要，要始終樹立服務的理念：①重視與分包商的溝通，嚴考核，勤服務，重激勵，貫徹“互利雙贏，共同發(fā)展”，“善為先，和為貴”的理念;②讓各承包商理解總目標、階段目標以及各自的目標、項目的實施方案、各自的工作任務及職責等，應向他們解釋清楚，做詳細說明，增加項目的透明度。

　　3 結束語

　　通過近幾年來統(tǒng)計和調(diào)研發(fā)現(xiàn)，一般工程項目在實施過程中，只要跟項目所有關系方進行了全方位、全過程的有效溝通，均能夠確保項目的順利、圓滿完成，并最終實現(xiàn)我們的初始目標，確保經(jīng)濟效益、社會效益和政治效益的最大化，從而實現(xiàn)干一項工程，交一方朋友，樹一個品牌的項目目標