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加強施工企業(yè)成本管理的思路
隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展,施工企業(yè)在任務(wù)取得、施工組織、施工方式、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、資金運用和經(jīng)營管理等方面帶來了一系列變化,給成本管理帶來了許多新的課題。按照常規(guī)的成本管理模式難以適應(yīng),需要財務(wù)部門與經(jīng)營開發(fā)、工程計劃、施工生產(chǎn)等部門緊密配合,結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營活動的實際,抓住影響成本費用發(fā)生的各個環(huán)節(jié),采取責(zé)任分解、目標(biāo)控制、核算考核一系列措施,把成本管理工作真正落到實處。最近,我單位召開了一個成本管理經(jīng)驗交流會,對新形勢下,如何加強成本管理問題,交流了許多好的經(jīng)驗,歸納起來,應(yīng)從以下環(huán)節(jié)明確責(zé)任,抓好落實。
1.投標(biāo)工作。市場經(jīng)濟的發(fā)展使施工企業(yè)經(jīng)常處于找飯吃的緊張狀態(tài)中,忙于找信息,忙于搞投標(biāo),忙于找關(guān)系。標(biāo)價的高低,直接關(guān)系到效益的好壞,投標(biāo)是一種激烈的競爭。由于建筑市場的不規(guī)范,施工企業(yè)為了有飯吃,把標(biāo)價越壓越低。1997年, 我部中標(biāo)公路項目,降低幅度平均達到18%。這一幅度,管理好的單位能盈利,管理稍一放松,則要發(fā)生虧損。因此,科學(xué)合理的計算投標(biāo)價格,顯得尤為重要。標(biāo)價的降低幅度,應(yīng)當(dāng)確定在不虧損的限度之內(nèi)。
投標(biāo),要發(fā)生多種費用,包括標(biāo)書費、差旅費、咨詢費、辦公費、招待費等等。這部分費用如何核算,會計制度中沒有明確規(guī)定。據(jù)我們對幾個支隊級單位(團級、相當(dāng)于企業(yè)處級公司)調(diào)查,1977年發(fā)生的投標(biāo)費用,相當(dāng)于當(dāng)年完成產(chǎn)值的0.5%-1%,其中未中標(biāo)工程的費用占三分之一。 這是一項不小的開支。因此,提高中標(biāo)率、節(jié)約投標(biāo)費用開支,成為降低成本開支的一項重要內(nèi)容。這就要有專門的投標(biāo)機構(gòu),不斷提高投標(biāo)人員素質(zhì)和責(zé)任心。不能有標(biāo)就投,而是要進行認(rèn)真的分析研究,有一定把握的才能夠投。同時,對投標(biāo)費用,要進行與標(biāo)價相關(guān)聯(lián)的總額控制,規(guī)范開支范圍和數(shù)額,并落實到投標(biāo)責(zé)任人進行管理。為了考核投標(biāo)費用開支情況,建議單列科目并按費用性質(zhì)進行核算,期終,按費用性質(zhì)轉(zhuǎn)入管理費用有關(guān)科目。
2.中標(biāo)后的責(zé)任分解。各個中標(biāo)工程,因降價幅度不同,中標(biāo)價格也肥瘦各異。一個單位,為了統(tǒng)一考核標(biāo)準(zhǔn),對中標(biāo)工程,首先要對中標(biāo)價格進行復(fù)核分析,看哪些分項工程價格較高,有利可圖,哪些分項工程價格較低,無利可圖或是虧損,然后編制內(nèi)部預(yù)算或是按交通部頒布的標(biāo)準(zhǔn)及編制辦法編制標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算(標(biāo)價),根據(jù)編制的預(yù)算和費用項目,將工程價款分成兩大塊。一塊是項目部的直接開支,即項目部的責(zé)任成本,包括項目部本級開支和完成工程需要的工、料、機和其他直接費。一塊留在支隊,如項目部直接向甲方結(jié)算的,則為上交費用,包括支隊以上各級機關(guān)管理費用,各項稅費和利潤等。這一分解十分重要,是否科學(xué)合理,直接關(guān)系到項目責(zé)任成本考核是否合理、公平。我們通過對大量項目工程成本與標(biāo)價的比較測算,把項目責(zé)任成本確定在標(biāo)價的一定百分比之內(nèi)。
3.項目責(zé)任成本的管理。項目責(zé)任成本,實際上是項目利潤為零的價格。執(zhí)行結(jié)果有利潤,利潤越多,說明項目管理越好;反之,虧損越大,說明項目管理就差。因此,項目部對分給自己的責(zé)任成本,也必須按管理責(zé)任進行分解?,F(xiàn)行的施工方式,一般來說,應(yīng)該分成三部分。第一部分是項目部本級的的現(xiàn)場管理費用開支,包括項目部開支的間接費用和不能并入間接費用的管理費用及財務(wù)費用。第二部分是自己隊伍施工的自行完成工作量。第三部分是協(xié)作隊伍完成的分包工作量。
對項目部本級開支的現(xiàn)場費用,應(yīng)根據(jù)項目部的人員、車輛等情況按費用項目編制開支計劃,特別是對差旅費、業(yè)務(wù)招待費、通訊費等重點費用要核定標(biāo)準(zhǔn),總額控制。
對自己隊伍施工的工程,要按分部分項工程按工、料、機編制成本開支計劃,按月核算檢查。這部分成本控制,關(guān)鍵抓好兩點:一是材料費用,包括主材和地材,不僅要有金額控制計劃,而且要有數(shù)量,價格控制計劃,防止超耗和損失。二是機械使用費,要充分發(fā)揮自有施工機械、車輛的作用,首先在任務(wù)安排時要考慮這一因素,防止靠外包隊伍完成任務(wù)而自有機械閑置情況發(fā)生。在施工中如發(fā)生閑置,可采用對協(xié)作隊伍出租等方式提高利用率。防止機械車輛因固定費用高而利用率低發(fā)生虧損。
對分包工程,除了嚴(yán)格對分包隊伍的資格審查外,要科學(xué)、合理地確定分包工程價格。要充分利用市場經(jīng)濟條件,用甲方對待我們施工單位的一系列管理辦法來對待分包隊伍,包括合同的簽訂、預(yù)付款和工程款的支付、保函質(zhì)保金的扣留等。嚴(yán)格為分包隊伍代辦材料、出租機械等費用扣還手續(xù),防止對分包隊伍工程款超付和質(zhì)量、進度不合要求等問題發(fā)生。目前,分包工程比例越來越大,管理不好,容易發(fā)生問題。上級單位,要加強對這部分工程的監(jiān)督檢查:一是要參與選擇和審批協(xié)作隊伍;二是要監(jiān)督審查合同的內(nèi)容,特別是分包工程總量和價格;三是監(jiān)督質(zhì)量、進度和工程款的支付。項目部財務(wù)部門對分包工程要建立臺賬,按合同號、分包單位、工程總價及時記錄結(jié)算情況。
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