國際工程分包風險預警

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　　我國國際工程承包向更深層次、更廣領域發(fā)展的依舊任重而道遠，國際工程分包領域依舊有待更進一步探索和發(fā)展。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　隨著國家“走出去”戰(zhàn)略的實施，越來越多的中國對外承包工程企業(yè)走出國門，已經(jīng)成為國際工程市場上的一支重要力量。在參與國際工程建設中，大多數(shù)對外承包工程企業(yè)都引進了分包商隊伍。實踐證明，通過分包管理發(fā)揮了承包商在合同、商務管理及組織協(xié)調(diào)和項目管理水平上的優(yōu)勢，減少了機械設備、管理人員的投入壓力，也為企業(yè)逐步向項目規(guī)劃、設計咨詢、采購等產(chǎn)業(yè)鏈高端進行業(yè)務拓展提供了有利契機。而分包商則發(fā)揮其在專業(yè)領域的技術優(yōu)勢、成本優(yōu)勢和人員管理優(yōu)勢，利用自身施工效率高以及團隊吃苦耐勞精神，在競爭與合作中不斷提高自身水平和實力，有利于自身向“專、精、特”的方向發(fā)展。雙方合作，有利于優(yōu)化資源配置，創(chuàng)造出高附加值產(chǎn)品，也優(yōu)化了行業(yè)產(chǎn)業(yè)價值系統(tǒng)，實現(xiàn)了兩者優(yōu)勢互補，取得了真正意義上的合作雙贏。但是，也有部分企業(yè)在工程分包上馬失前蹄，不僅造成效益的損失，還給企業(yè)形象和聲譽，甚至對整體中國對外承包工程企業(yè)的形象都帶來了負面影響，這說明當前我國國際承包商在分包管理理念、管理水平、技術方法上與發(fā)達國家的優(yōu)秀大型工程承包企業(yè)還存在較大的差距。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　國際工程分包的特點泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)文章

　　國際工程分包市場的基本特點是其產(chǎn)業(yè)鏈條較長，分工較細，專業(yè)化程度很高，分包市場比較活躍。特別是發(fā)達國家的工程承包和分包市場，由于其體系規(guī)范，市場成熟度高，加之工程承包企業(yè)的管理水平、裝備水平、資金能力、隊伍素質(zhì)、風險管控水平都比較高，工程分包更為體系化和規(guī)范化。國際工程分包市場已經(jīng)可以在總分包商之后支持三級、四級以上的工程分包，較成熟和具有代表性的分包合同條件有AIA(美國建筑師協(xié)會)和FIDIC合同條件。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　我國對外承包工程企業(yè)經(jīng)歷了以勞務分包走出國門、專業(yè)分包、聯(lián)營承包再到總承包的坎坷探索之路，逐步參與和融入國際建筑業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈，參與建筑業(yè)國際分工，積極努力向EPC、BOT等高端總承包模式挺進，并逐步向設計、咨詢、采購、項目融資等產(chǎn)業(yè)鏈上游邁進。然而，相比國際工程承包市場而言，我國國內(nèi)建筑承包市場仍處于探索和成長階段。工程分包相應的法律法規(guī)仍不健全，針對分包管理的專項法規(guī)目前只有針對房屋建筑和基礎設施工程施工分包的具體管理辦法。市場成熟度低、管理不規(guī)范、技術管理水平參差不齊，工程總承包、專業(yè)分包、勞務分包三級管理體系仍有待進一步規(guī)范，這制約了我國建筑企業(yè)分包能力的提升。而我國對外承包工程企業(yè)主要業(yè)務地域分布在非洲、中東和東南亞，當?shù)氐慕ㄖI(yè)總體發(fā)展落后，工程分包市場不發(fā)育，主要機械設備全部依靠進口，也沒有比較活躍的設備租賃市場，技術和勞務人員技術水普遍較低，嚴重制約了承包工程企業(yè)向產(chǎn)業(yè)鏈高端縱深發(fā)展，加之離國內(nèi)總部較遠，難以及時得到總部高效的支持，這對企業(yè)供應鏈支持系統(tǒng)和風險控制、資源配置體系等提出了更高的要求。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　由于受市場規(guī)則、法律體系以及文化、歷史、地理等諸多原因，國外分包模式在具體實踐中有較鮮明的特色。pmp

　　海外項目的指定分包。這是國際工程的特例，這里的指定分包是指對在招標文件中遵循業(yè)主或咨詢工程師的指示由總承包商雇傭的分包商的工程分包。而根據(jù)我國的相關規(guī)定，國內(nèi)沒有合法指定分包。在國際工程分包實踐中，出于保護當?shù)亟ㄖ髽I(yè)，培育本國建筑企業(yè)成長的考慮、以及促進就業(yè)、維護社會穩(wěn)定等考慮，一般都會有類似指定分包的行為，有的在招標文件中就做了規(guī)定，有的是外國公司必須選定當?shù)毓竞献鞑拍艹薪犹囟üこ?。更有甚者，對材?a href="http://m.52tianma.cn/fanpupm/gysgl/" target="_blank">供應商、勞務人員都會有不成文的指定規(guī)定。合同條款中雖有承包商對業(yè)主指定的反對，但一般情況下基本形同虛設。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　海外項目專業(yè)分包。專業(yè)分包一般按分部工程分包，在有的分類方法中，還把土建工程分包單列出來有別于專業(yè)分包，而在實踐中由于土建工程工程量較大，專業(yè)性強的特點，體現(xiàn)出于其他專業(yè)工程不同的特點。國際通行合同條款對工程分包作了明確規(guī)定，所有分包活動都是在有序和監(jiān)督受控的前提下開展的。合同一般規(guī)定：“承包商不得把整個工程分包出去”“承包商應對任何分包商、其代理人或雇員的行為或違約，如同承包商自己的行為一樣地負責?！?font class='insert'>泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　海外項目勞務分包。在勞務分包上，由于基本處于落后國家市場區(qū)域，農(nóng)業(yè)國家較多，勞動力充裕，但是知識層次、技能、素質(zhì)水平較低。順應發(fā)展潮流，中國的勞務分包也積極走出國門，參與國際競爭。目前，中國在非洲、中東市場的勞務分包隊伍已經(jīng)逐步由零散用工向成建制勞務隊、專業(yè)勞務隊過渡，管理日益成熟和規(guī)范，并且勞務分包企業(yè)實力也日益增強，在有些領域勞務分包企業(yè)自帶設備和資金承攬工程的例子已屢見不鮮。由于靈活機動的優(yōu)勢，在走出國門后，其在所在國更易于開展屬地化經(jīng)營，成本控制優(yōu)勢更為明顯，也活躍了當?shù)氐膭趧蘸驮O備租賃市場。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　國際工程分包風險及案例泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　對業(yè)主指定分包商的管理。在一些國家，總承包商必須選定當?shù)胤职套鳛槁?lián)營單位才能有資格參與招投標，或者是作為合同生效的前提。另外，由于保護當?shù)鼐蜆I(yè)的考慮，多數(shù)國家會對承包商的勞務輸出作出嚴格限制，并要求承包商必須雇用當?shù)匾欢〝?shù)量的雇工作為附加條件。雖然形式各有差別，但在本質(zhì)上帶有指定或迫使的強制意味，這也是國際工程承包市場“買方市場”的體現(xiàn)之一。而根據(jù)合同定義，業(yè)主指定的分包商同樣是總承包商的分包商。按照國際慣例，總承包商要對所有分包商的行為或過錯負責，而且，雖然指定分包商一般是與總承包商簽訂合同，但是如果承包商不能及時向其付款，業(yè)主有權直接付款，而業(yè)主對于由于指定分包商原因?qū)е碌墓て谘诱`和施工質(zhì)量問題不承擔責任，承包商無權向業(yè)主申請延期和索賠，風險和麻煩全部集中在總承包商身上。項目管理培訓

　　筆者曾親歷過一個類似原因造成總承包商損失和被動的案例。C公司與S公司合作在T國實施一項水利工程，以C公司名義投標，S公司作為工程總承包商運作，T國農(nóng)業(yè)部水利大壩司指定當?shù)氐腪公司作為項目的指定分包商。在項目實施中，由于分包商Z的技術水平、實力等原因，致使由其所承擔的工程部分進度緩慢，特別是由其負責的上壩料、反濾料供應不能滿足S公司的上壩要求，致使S公司的大壩回填工作進度緩慢，嚴重影響了總承包商的總體工程進度，工程嚴重拖期。而業(yè)主可以直接向分包商支付款項，使得C公司和S公司對指定分包商Z的管理和制約能力弱化，缺乏必要的管控手段。最終，業(yè)主、監(jiān)理、總承包商、分包商之間，特別是S公司與Z公司之間，關系尖銳對立，甚至發(fā)生對抗，致使工程一度中斷，這給總承包商的信譽帶來了極為不利的影響，工程實施的結(jié)果可想而知。因此，對業(yè)主指定的分包商必須十分小心，既要重視與其合作，又要嚴格監(jiān)控，加強管理，特別是成本控制、進度管理和質(zhì)量監(jiān)測。另外，在分包合同的簽訂和管理上，必須對業(yè)主指定的分包商做出一定的限制，并明確總承包商可以按合同約定從指定分包商處獲得相應補償，這可以部分化解風險和降低損失。而受分包商實力和信譽的制約，總承包商不能完全寄望于對指定分包商進行全部風險的轉(zhuǎn)嫁，要時刻明白，自身才是項目的最終責任方。而一旦引發(fā)糾紛或法律訴訟，在一個經(jīng)濟、社會、法律陌生的國度，繁雜的程序、曠日持久的拉鋸戰(zhàn)、高昂的訴訟費用、企業(yè)形象和聲譽的損失，必將把總承包商拖入巨額損失的泥潭。因此，海外工程中對業(yè)主指定的分包商的管理必須慎之又慎。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　分包商串謀、挾價風險。在國內(nèi)一般不允許將工程主體結(jié)構進行分包，并且要求分包單位不得進行再分包。而國際承包工程市場的成熟企業(yè)一般在專業(yè)分包之后，還有專業(yè)分包再分包，甚至還有下級再分包。例如中國香港及英國通常將一次分包成為一判，再次分包成為二判，以下如有分包還有三判、四判的說法。在美、日等建筑業(yè)發(fā)達國家，分包層次多，專業(yè)分工更細、專業(yè)化更強，分包市場很發(fā)達。在海外項目中，承包商應掌握主體工程或重要分部工程的主導或控制權，切忌一味減少投入，過度依賴分包商的資金、設備、人力資源，完全以包代管，如果這樣，帶來的風險將是致命的。如果分包商在施工過程中，分包商相互串謀，要挾承包商對向其分包的工程進行價格調(diào)整，勢必使承包商陷入兩難窘境。如果終止合作，分包商將帶走全部設備和人員，工程所在國的勞務市場、當?shù)氐墓こ淘O備租賃市場都制約著承包商是否能在短期找到替代資源，尋找新的分包商以及人員、設備進場的時間損失，足以影響整個工程運營成敗。最后不但工程面對整體進度受阻、工期滯后的風險，而且不得以與分包商進行談判，接受分包商的條件。因此，這種風險必須在合同簽訂中予以明確，規(guī)定對分包商的嚴厲懲罰措施。更為關鍵的是，一個成功的承包商，應牢牢把握工程的主導、控制權，并事先準備好替代和應對方案，對分包商的管理，既要保持相互競爭又要促使其相互合作，形成科學、有效、合理的制衡機制，才能實現(xiàn)互利共贏。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　S公司在L承建一項水電站工程，從中國的陜西、四川等省份洽談了6家分包商(最終簽約單位4家)進入L國實施該工程。進入工區(qū)后，為了便于管理，S公司對各分包商劃定了各自工區(qū)，避免因為工作邊界交叉而導致分包商之間推諉、扯皮和沖突。工程施工開始后，分包商A以工程現(xiàn)場施工條件差、地質(zhì)原因復雜等原因提出提高原合同單價，否則其將終止合同，帶走其所屬人員和設備。由于在工程策劃前期，S公司就對分包商可能出現(xiàn)諸如此類的串謀、挾價風險部署了應對措施，如自身組建了一支20余人的專業(yè)技術力量，采購了部分重點專業(yè)設備和龍頭設備，并積極鼓勵公司內(nèi)部職工組建勞務隊伍分包實施項目的重點分部工程等。在事件發(fā)生后，S公司對分包商A的行為給予了堅決回擊，立即終止合同，并在工區(qū)通報批評，將A分包商列入合格分包商“黑名單”。為了盡快組織生產(chǎn)，S公司選擇其余分包商中實力和管理較好的單位，將自身購買的重點設備劃撥給其使用，并在各工區(qū)派駐主要技術力量技術指導和質(zhì)量安全監(jiān)控等;分包商也積極籌措資金，墊付部分材料款和設備款等，積極開展工作，最終實現(xiàn)了S公司與眾多分包商之間的互利共贏。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　分包商的協(xié)調(diào)管理。國際工程動輒數(shù)千萬美元，這要求承包商具備強有力的組織策劃和資源配置能力。規(guī)模龐大的工程，往往涉及眾多的分包商，現(xiàn)場的管理協(xié)調(diào)就顯得尤為重要，否則容易引起一些問題：工作邊界不能做到完全清晰，勢必產(chǎn)生業(yè)務區(qū)域的重疊或管理真空;協(xié)調(diào)管理困難，現(xiàn)場的協(xié)調(diào)和管理監(jiān)控難度加大;各種材料浪費嚴重，嚴重影響項目成本;潛在技術、安全、勞務管理難度和風險進一步加大。對于有經(jīng)驗的總承包商，必須從分包合同管理入手，強化過程監(jiān)控。在分包合同中，必須盡可能的明確工程的內(nèi)容和范圍，以更詳細的工程量表和施工說明更細致的劃分施工各分包商的工作內(nèi)容;對于由總承包商向分包商供應的材料和設備，要提供盡可能詳細的合同附件由雙方確認;由于分包商與業(yè)主之間并不存在契約關系，因此必須對總承包商和分包商的權責和義務作出明確?？偝邪桃⒔∪黜椆芾碇贫?，工作流程，并積極和各分包商溝通協(xié)調(diào)，及時做好相應的指導和支持服務，統(tǒng)一安排業(yè)務素質(zhì)和技能培訓，并輔以適當?shù)奈捏w娛樂活動，有效緩解全體干部職工工作生活壓力，營造融洽和諧的工作生活氛圍，增強整體凝聚力，形成戰(zhàn)斗力，最終體現(xiàn)在工程目標的實施過程中去。項目管理論壇