對石油工程設計項目管理與國際接軌的思考

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　　目前我國石油地面建設工程設計項目管理正處于從國內向國際、從傳統(tǒng)向現(xiàn)代轉型的初始階段，與國際大型工程公司的先進管理模式和運作方式相比，還存在著相當大的差距。要實現(xiàn)工程設計管理現(xiàn)代化，必須認真學習和借鑒國際大型工程公司的先進管理經驗，結合自身的實際，制定具體的措施，并在實踐中不斷總結提高。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)
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　　一、確立現(xiàn)代工程設計管理模式泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)
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　　目前我國的石油工程設計項目管理，基本上仍沿用傳統(tǒng)的組織與管理方式，管理主體不落實，造成管理水平和效率難以提高。借鑒國外先進經驗，工程設計項目管理宜采用以團隊組織形式、矩陣式結構為特征的現(xiàn)代項目管理模式?，F(xiàn)代項目管理模式源于有機銜接縱向與橫向的思路，適應項目具有的特性，便于對活動進行全過程管理。工程設計項目管理采用團隊組織形式，能發(fā)揮團隊所具有的靈活性和平衡性，有效地避免傳統(tǒng)項目管理組織模式帶來的縱向缺乏柔性和變化、橫向難以達成協(xié)調和溝通、總體上無法落實主要責任載體的種種弊端，為最優(yōu)化完成項目目標提供根本保障。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)
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　　二、有效推行項目經理負責制泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)
 項目管理論壇
　　項目經理負責制是目前國際工程公司普遍采用的項目管理制度，項目經理對項目管理的目標受業(yè)主合同的約束，還受公司主管的監(jiān)督和控制。項目經理對項目的日常管理、特別是對項目人員的調配、資金的管理方面有很大的自主權。堅持以項目經理為核心，明確項目管理的責任主體，有利于實現(xiàn)工程設計項目管理責、權、利的高度統(tǒng)一，通過項目管理來對進度、成本、質量進行全面控制。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)
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　　三、強化工程設計項目管理理念泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)
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　　惟有當工程項目設計人員樹立起“以滿足業(yè)主需求為準則，以追求工程建設最優(yōu)為宗旨，以實現(xiàn)整體效益最大化為目標”的工作理念，石油工程公司才能取得工程設計項目管理的成功。為強化工程設計項目管理理念，具體應做好以下幾方面工作。將招標文件、工程原始資料和業(yè)主的需求變化作為工程設計管理的根本依據(jù)，將向業(yè)主提供優(yōu)質服務作為工程設計管理的惟一目標。充分認識工程設計工作的動態(tài)性和不確定性，健全工程設計管理系統(tǒng)的功能，使之能適應客觀條件和業(yè)主需求的變化，實現(xiàn)業(yè)主期望。項目人員要充分利用自己的才智，為業(yè)主提出可供篩選的多個方案和富有建設性的意見或建議。要堅持采用先進適用技術，不懈追求工程設計的精益求精，實現(xiàn)技術與效益的最佳結合。將主動的應變意識、靈敏的開放思維、快捷的反應能力和勇于承擔挑戰(zhàn)的信念，貫穿于工程設計項目管理的全過程。

      四、強化整體意識，加快技術、管理的系統(tǒng)整合與創(chuàng)新

 國內外工程設計水平的根本差距不在專業(yè)人員的技術水平，而在于專業(yè)人員技術水平與工程項目管理的親合度。例如，國內石油工程設計管理由于忽視工程項目原始資料、專業(yè)接口文件和設計成果的共享、溝通與交流，導致工程設計的水平和質量難以有大的突破；在設計過程中，將主導專業(yè)所提資料作為工程設計工作開展的惟一前提，以致多數(shù)專業(yè)無法了解和掌握工程項目的整體，不能深入領會業(yè)主的意圖，造成同類工程設計水平因人而異，同一項目專業(yè)間設計水準差別較大；工程設計文件不夠嚴謹、規(guī)范，重定性輕定量，重經驗輕理論，重個人意志輕集體智慧等。因此，要縮小差距，根本措施是進行技術、管理的系統(tǒng)整合，運用現(xiàn)代信息技術手段，在計劃、組織、決策、協(xié)調、控制等方面進行管理創(chuàng)新。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)
轉自泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)
      五、創(chuàng)造條件，創(chuàng)建全能型工程公司

 在國際上具有較強競爭能力的工程公司，可以為業(yè)主按“交鑰匙”方式，從項目策劃、工程設計、設備材料采辦、項目施工管理、試車、人員培訓等進行總承包，也可以為其中的一項或多項工作進行服務。創(chuàng)建全能型工程公司是國內石油設計單位的改革方向，是設計單位多元化經營的需要，也是設計單位發(fā)揮自身優(yōu)勢，拓寬在工程建設中的服務領域，不斷發(fā)展壯大的需要。但是，創(chuàng)建以設計為主體的工程公司，不能簡單地換牌子，更不能靠行政命令把設計、施工捆綁在一起。國外的經驗已經告訴我們，將設計、施工組建為一個集團，既不利于開展施工招投標制，也不利于形成設計和施工相互制約、相互監(jiān)督的機制。