投資拉拉隊和自由度：新企業(yè)需要三個條件

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    要真正從一家老牌企業(yè)中開創(chuàng)新事業(yè)并不像說起來那么容易。因為這要求經理人不按照他們完美而合理的直覺辦事。

    在商界，最令人激動的事情之一就是從舊事物中開創(chuàng)新事物—例如，啟動新的生產線、新型的服務，或者進軍新的海外市場。這不但是令人愉悅的，而且是企業(yè)成長最有效的一條途徑。

    其實，由于某種原因，要真正從一家老牌企業(yè)中開創(chuàng)新事業(yè)并不像說起來那么容易。因為這要求經理人不按照他們完美而合理的直覺辦事。例如，很少有公司的經理人有那么沖動的愿望，肯把自己最好的手下送到半個地球之外，去創(chuàng)辦一家新工廠，或者把大筆的研究資金投入到一個帶冒險性質的新技術中。他們也往往不愿意給予國內外的新項目足夠的自主權。

    但是要讓一個新項目有更大的成功機會，你卻必須給它一定的自由度，而且需要投入更多的資金，比通常情況下更持久和更大聲地為它鼓勁。管理一條產值為5萬美元的新生產線的第一年，要比管理一個銷售額為5億美元的企業(yè)的第二十年更為困難，而走向世界市場更是充滿挑戰(zhàn)。新企業(yè)與新的海外項目一樣，沒有現(xiàn)成的顧客和規(guī)則，沒有如何通向盈利的指南手冊，所以應該特別對待。

    但人們通常并未認識到這一點。

    多年以來，我看到過無數(shù)新業(yè)務在GE興起，許多后來擴展到國際市場。最近，我還擔任了幾家公司的成長顧問。而在那些討論會上，我也總是聽到人們描述創(chuàng)辦新項目時遭遇的種種困難。

    總結起來，那些公司在啟動新業(yè)務時有三個常見的錯誤。

    首先，他們沒有給新項目足夠的投資，特別是對于業(yè)務第一線的人員。

    其次，他們對新項目的前景和重要性宣傳得太少。事實上，很多人不但沒有為新項目的潛力歡呼，反而保持秘而不宣的態(tài)度。

    第三，他們限制了新項目的自主權。

    所有這些錯誤都是完全可以理解的。開辦任何一項新業(yè)務，不管是新的IP電話設備，還是在印度設立呼叫中心，都是場賭博。而大多數(shù)人在本性上都是回避賭博的，即使在他們參與打賭的時候。有諷刺意味的是，回避的態(tài)度將注定新業(yè)務失敗的命運。在推動一項新業(yè)務的時候，你必須鼓勵它—“想贏怕輸”的心理永遠是不對的。

    這里有三條原則，能讓有機增長獲得贏的結局。毋庸置疑，它們正是以上錯誤行為的藥方。

    給予新項目足夠投資

    —從人力到物力

    許多公司往往根據(jù)新項目開始時的收入和利潤來決定投入的多少，客氣點兒說，這是很短視的。對于新項目的研發(fā)和營銷的投入應該足夠大，就仿佛它即將成為大贏家一樣。在選拔人才時也應該抱同樣的心態(tài)。

    談到人的問題，我們可以看到，很多公司的習慣是把最不必要的人派去發(fā)展新業(yè)務：那些子女已經長大，正打算在退休前兩年尋求點兒冒險經歷的制造部門的老員工，他們往往被送到國外去，負責新工廠的創(chuàng)建；一位為人不錯、但缺乏激情的經理，從原來的安靜的業(yè)務崗位調過來，負責新產品的開發(fā)。

    這是沒有意義的。要讓新業(yè)務發(fā)展下去，就必須讓最出色的人來執(zhí)掌，而不是最平凡的人。事實上，新項目的領導必須有點兒“車庫創(chuàng)業(yè)家”的精神。

    有件事是確定無疑的：資源有限、人員配備一般的新業(yè)務肯定長不大。

    我能想到兩個例子，都是由于GE公司對資源和人事的投資不夠，差點兒扼殺了新項目。第一是PET項目，它是一種檢測癌癥的成像技術。1990年，在我們龐大的醫(yī)療系統(tǒng)產業(yè)中，這種設備的銷售額大約是1000萬美元。

    第二是我們在1992年開發(fā)的小型噴氣式飛機引擎業(yè)務，當時的銷售額為5000萬美元。但與我們在大型商業(yè)引擎業(yè)務上的數(shù)十億美元規(guī)模相比，幾乎微不足道。

    因此，PET和小型發(fā)動機項目都沒有得到它們的部門和總部足夠的時間、關注和資金投入，逐漸陷入萎縮。小發(fā)動機業(yè)務還算有點兒運氣，它有一位名叫丹尼斯-威廉斯的副總裁做后臺，此人堅信這個業(yè)務的前景，并一直在支持它的發(fā)展。而PET技術的命運就悲慘多了，直到我們打算賣掉它的時候，才引起了大家的關注—可是還沒有人愿意買。