復(fù)習指導(dǎo)：國際水泥工程總承包風險及其應(yīng)對

　　目前國際上通常采用的項目總承包方式有以下幾種：交鑰匙總承包方式；設(shè)計、采購、施工總承包方式；設(shè)計加采購承包方式；設(shè)計加施工承包方式、設(shè)計加建造承包方式；以及BOT、BOOT 等多種項目建設(shè)和承包方式。中材科工集團現(xiàn)在承接的國外水泥總承包工程通常采用設(shè)計、采購、施工總承包方式，即所謂的EPC模式和交鑰匙總承包方式。

　　目前國際上通常采用的項目總承包方式有以下幾種：交鑰匙總承包方式；設(shè)計、采購、施工總承包方式；設(shè)計加采購承包方式；設(shè)計加施工承包方式、設(shè)計加建造承包方式；以及BOT、BOOT 等多種項目建設(shè)和承包方式。中材科工集團現(xiàn)在承接的國外水泥總承包工程通常采用設(shè)計、采購、施工總承包方式，即所謂的EPC 模式和交鑰匙總承包方式。

　　首先，它不像施工承包或施工總承包那樣有一套詳細的施工圖作為投標報價的依據(jù)，因為勘全過程的各種不利因素帶來的巨大危害性，及時建立風險管理機制，將各種可能的風險加以科學、有效管理，趨利避害。

　　1認識風險。

　　風險是一種不確定性，既是危險也是機會。通常大的機遇伴隨著較大的危險。從集團承接的國際合同來看，單條生產(chǎn)線由2000噸／日已上升至目前的5000 噸／ 日，合同額由幾千萬美元達到目前的2 億多美元，風險是直線上升的。

　　風險大致可以分為項目風險、組合風險和系統(tǒng)風險。同樣的風   險。說到底，工程建設(shè)承包方式的變化是一個風險責任劃分方式的變化。與其他承包方式不同的是，由于工程總承包獲利較豐，因而與其對應(yīng)的風險也較其他工程承包方式為多、為大，具有多樣性、復(fù)雜性、社會性、全局性和發(fā)展性等特征。如交鑰匙總承包必須面對勘察、設(shè)計、采購、施工安裝和試運行服務(wù)全過程的風險；而設(shè)計加施工總承包面對的只是設(shè)計和施工階段的風險。目前我國進行總承包項目管理與國際承包商差距很大，可借鑒的經(jīng)驗較少，容察、設(shè)計本身也屬于工程總承包的范圍?？辈?、設(shè)計環(huán)節(jié)的風險對工程造價的影響很大。其次，工程總承包涉及的資金數(shù)額巨大，業(yè)主還款時間長，涉及到總承包企業(yè)融資模式設(shè)計、業(yè)主還款能力評估、業(yè)主抵押物擔保準備、工程移交轉(zhuǎn)讓的納稅、項目所在國政治、環(huán)境、經(jīng)濟狀況等諸多問題。因此，隨著國外總承包業(yè)務(wù)的增加，所來帶的匯率風險、采購風險、政治風險等正逐步顯現(xiàn)。面對如此多的風險，如不進行認真預(yù)測，并采取及時有效的管理措施，集團可能面對巨大的損失。因此，在大力發(fā)展國外工程總承包，進一步開拓國際市場的同時，我們必須充分認識在國外工程總承包險狀況，在項目經(jīng)理來看可能是很大的，但是對于企業(yè)經(jīng)理來講，由于擁有更高的地位和更多的資源，具有更大的風險承受能力，把該風險放到組合風險當中，那么風險可能就不是很大。同樣，組合風險對于企業(yè)經(jīng)理來講可能很大，無法承受，但是如果再高一層，從投資人的角度來看，將該風險放到整個的投資系統(tǒng)當中，由于投資的多元和分散，那么較大的組合風險也可能就變得可以接受。一般來講，項目風險≤組合風險≤系統(tǒng)風險，因為非系統(tǒng)風險可以被合理分散，在系統(tǒng)內(nèi)部消化。

　　2識別風險。

　　風險識別實際是關(guān)于將來風險事件的設(shè)想，是預(yù)測一個項目有哪些可能存在的風易引發(fā)大的風險。歸納起來至少有以下幾種：

　?。?）融資風險。融資風險主要是指由于承包商先期就設(shè)備采購進行的資金籌措而導(dǎo)致的風險。采用EPC方式的國外工程總承包根據(jù)合同約定的不同，有時需要承包商解決工程部分資金。由于項目的規(guī)模一般較大，合同額少則幾千萬美元，多則上億或幾億美元。因此，在自籌一部分資金作為項目前期費用外，還需要以項目的名義進行融資。而融資難免遭遇金融風險，例如貸款利率高、貸款條件苛刻、資金遲遲不能到位、金融機構(gòu)的承諾不能兌現(xiàn)、國際形勢及諸多政治因素可能對資金籌措造成影響等等。隨著集團國際水泥工程業(yè)務(wù)的發(fā)展，將來很可能采用BOT（建造—經(jīng)營—移交）方式，其資金需要量更大，因而這種風險將更加突出，成為項目成敗的主要風險之一。

　?。?）政治風險。國外總承包項目特別是BOT項目因時間較長，有時要經(jīng)歷東道國的不同政府執(zhí)政時期，甚至有的國家會發(fā)生政變等政局動蕩，后續(xù)政府有可能不承認上屆政府的承諾，致使項目無法再進行下去，項目前期投資回收無保證，甚至會迫使投資者低條件提前轉(zhuǎn)讓。政治風險的主要構(gòu)成是，政局的穩(wěn)定程度、政策變動因素、社會穩(wěn)定程度以及國際信譽。

　?。?）經(jīng)濟風險。經(jīng)濟風險的主要表現(xiàn)為，項目所在國的經(jīng)濟發(fā)展與金融發(fā)展情況，其中包括外匯儲備情況、貨幣自由兌換、外匯匯出、官方銀行利率及信貸管理制度；業(yè)主財務(wù)狀況、償債能力及其信譽；結(jié)算匯率變化；市場情況，其中包括價格風險、競爭風險和需求風險；國家的償債能力。

　?。?）法律風險。法律風險是指由于東道國法律的完善程度和變動情況給項目帶來的風險，包括專門設(shè)計和規(guī)范 EPC所要求的法律文本，出現(xiàn)金融、工期和費用索賠等糾紛時，能否得到及時仲裁或處理，保障投資人的建設(shè)和經(jīng)營權(quán)、投資收益和抵押品贖買權(quán)。法律風險的主要構(gòu)成是法律完善程度、項目獲準法律條款及項目違約法律條款。

　?。?）環(huán)境風險。環(huán)境包括自然環(huán)境和社會環(huán)境。項目所在地區(qū)的溫度、濕度、降雨雪量、風力、晴雨天數(shù)，特別是自然災(zāi)害情況，如地震、洪水、風暴及海嘯等；項目對社會及人們生活與工作環(huán)境污染的限制因索。環(huán)境風險主要構(gòu)成是自然災(zāi)害情況、資源與環(huán)境保護情況。

　?。?）經(jīng)營風險。經(jīng)營風險是指在項目承建或經(jīng)營過程中，由于外部環(huán)境的變化或經(jīng)營者的行為疏忽，直接影響到項目的獲利能力，包括經(jīng)營管理者的素質(zhì)、設(shè)備維護更新情況以及運行條件等。

　　3風險應(yīng)對。

　　對于國際水泥工廠總承包工程中出現(xiàn)的風險可以采取不同的對策，主要有風險回避、風險減輕、風險預(yù)防、風險分散和保險、風險自留等對策。

　?。?）風險回避對策。在項目運作前期，如發(fā)現(xiàn)項目所在國政局動蕩，發(fā)生政變的可能性非常大，當?shù)厮嗍袌銮闆r已發(fā)生重大變化，特別是預(yù)期的重大工程沒有上馬，主要客戶不存在或政策重大變化不利于項目建設(shè)，項目的實施將面臨巨大的威脅，又沒有別的辦法控制風險，這時就應(yīng)當考慮放棄項目的實施，以免造成大的損失。

　　（2）風險減輕對策。風險減輕對策的目標是降低風險發(fā)生的可能性或減少后果的不利影響。對于已知風險，可以動用項目現(xiàn)有的資源應(yīng)對。例如，國際水泥工廠建設(shè)周期一直在不斷壓縮，最快已可以在不到兩年的時間內(nèi)完成建設(shè)和試運行，大大減輕項目進度風險。減輕可預(yù)測風險或不可預(yù)測風險必須進行深入細致的調(diào)查研究，設(shè)法將那些可預(yù)測或不可預(yù)測的風險變?yōu)橐阎L險。顯然，這樣做需要投入資源，也就是花錢買信息。例如，為了減少工程地質(zhì)方面的不確定性，就要購買地質(zhì)信息或進行仔細的地質(zhì)勘查；為了減少項目使用階段維護方面的風險，可以通過精心設(shè)計、精心施工，即減少項目設(shè)計階段以及實施階段質(zhì)量保證體系的不確定性來實現(xiàn)。

　?。?）風險預(yù)防對策。風險預(yù)防通常采用技術(shù)措施或者管理措施來防止風險因素的出現(xiàn)或者減少已經(jīng)存在的風險因素，降低風險事件的發(fā)生概率，做到防患于未然。

　?、賲R率風險的預(yù)防。在合同中規(guī)定的支付貨幣和貸款貨幣一致，可避免外匯風險。若合同計價貨幣為當?shù)刎泿牛鶕?jù)國際慣例和聯(lián)合國制定的《發(fā)展中國家工業(yè)項目締約指南》，應(yīng)在合同中規(guī)定保值條款或匯率風險條款，以預(yù)防匯率風險；可以采用不同幣種的債權(quán)和債務(wù)并存的方法彌補外匯風險，即采用多種貨幣組合貸款或者組合支付；進行匯率保險；建立匯率風險的監(jiān)測系統(tǒng)，國際上已經(jīng)有很多的匯率預(yù)測機構(gòu)在提供預(yù)測服務(wù)。項目管理者除了利用這類服務(wù)以外，還應(yīng)當建立自己的監(jiān)測系統(tǒng)，對已經(jīng)發(fā)生的匯率波動及其對工程項目的影響進行監(jiān)測和分析；掌握支付時機，提前或延期支付。如果預(yù)測應(yīng)支付的外幣匯率上升，而持有的貨幣相對疲軟，則應(yīng)提前支付。反之，應(yīng)推遲支付，以期獲得匯率上的好處。

　　②技術(shù)風險的預(yù)防。重大技術(shù)的決策往往影響整個項目的利益。因此，對重大技術(shù)要認真進行評估，盡量采用成熟技術(shù)，而不要為了降低成本而采用投機性的設(shè)計或者不很成熟的技術(shù)。

　?、酆贤L險的預(yù)防。合同風險的預(yù)防就是把工程總承包合同實施中的不確定性盡可能地在業(yè)主和承包商之間進行合理地劃分，通常按照“誰能最有效地防止和處理風險就由誰來承擔該風險”的原則進行風險分擔。工程承包合同從總價合同到成本加酬金合同有多種合同類型，具體采用哪種合同類型要根據(jù)以上原則和實際情況選定。

　?。?）風險分散對策。分散對策也是國際工程中常用的對策，主要把風險分散給其它單位，如聯(lián)營體的合伙人、工程分包商、設(shè)備材料供應(yīng)商等共同承擔風險。通常要求聯(lián)營體的合伙人、工程分包商、設(shè)備材料供應(yīng)商等接受業(yè)主合同文件中的各項合同條款，使他們分擔一部分風險。有的承包商直接把風險較大的部分分包出去，將業(yè)主規(guī)定的各項賠償如數(shù)訂入分包合同，將這項風險轉(zhuǎn)移給分包商。一般國際通用的分包合同范本中有明確規(guī)定，熟悉國際慣例的分包商都能接受這類條件。擔保也是一種風險分散的對策，如承包商請銀行、保險公司或其他非銀行金融機構(gòu)向業(yè)主承諾為承包商在投標、履行合同、歸還預(yù)付款、工程維修中的債務(wù)、違約或失誤負間接責任。得到這種承諾，項目業(yè)主就把由于承包商行為方面不確定性帶來的風險轉(zhuǎn)移到出具保證書或保函者。特許權(quán)協(xié)議（BOT）模式是一種典型的風險分散模式，政府（或委托人）在不增加債務(wù)的情況下，近期（特許期內(nèi)）獲取服務(wù)、遠期（特許期滿后）得到項目設(shè)施，將項目的融資、建設(shè)和運營的風險轉(zhuǎn)嫁給投資人。

　?。?）風險自留對策。我們應(yīng)當看到，風險回避、分散與轉(zhuǎn)移雖然減少或回避了我們可能造成的損失，但與此同時，獲利的機會也隨之減少或消失。因此，我們在可能承受的前提下，應(yīng)該自留風險，也就是自留獲利機會。在識別了風險、進行了風險估計分析并比較權(quán)衡了其它的風險對策之后，可以主動將風險留下，并安排相應(yīng)的應(yīng)急措施、適當?shù)呢斄蕚?。它與其它風險管理方式相比，應(yīng)該更經(jīng)濟合理、更及時有效或者是不得已而為之的唯一方式。

　　4做好國際工程總承包風險管理的幾項主要工作。

　　（1）建立健全與國際慣例一致的企業(yè)項目管理組織管理體系，從組織體系上分別落實風險管理與控制責任。目前，國外工程公司的總部大都采取事業(yè)部的組織形式。各事業(yè)部在組織結(jié)構(gòu)上基本相同，大都設(shè)有項目控制部、設(shè)計部、采購部、施工管理部、試運行部等。這種組織形式經(jīng)多年的驗證，非常適合工程總承包項目，能對項目風險進行有效的控制與管理。集團目前各從事國際工程總承包的單位，受歷史形成的結(jié)構(gòu)影響，除少數(shù)單位（如中材建設(shè)）與國際通用形式相似外，其它單位組織結(jié)構(gòu)形式多種多樣，非常不規(guī)范，有的僅有一個項目部，這非常不利于項目風險的管理。因此，我們應(yīng)該借鑒國外工程公司的組織模式，健全與國外總承包項目管理相適應(yīng)的組織體系并使之切實運行，實現(xiàn)風險管理的健全職能。

　?。?）建立靈活的人才機制，多渠道培養(yǎng)和引進人才。目前集團水泥工程建設(shè)方面的懂技術(shù)且管理經(jīng)驗較豐富的人才較多，但懂國際商務(wù)的人才不多，二者相結(jié)合的人才則更少。因此，應(yīng)建立靈活的人才機制：一方面吸引和招聘社會上優(yōu)秀人才的機制，通過內(nèi)部培養(yǎng)技術(shù)人才與水泥工程建設(shè)管理人才，另一方面應(yīng)采取招聘的辦法迅速補充通國際商務(wù)的人才。高度重視這二者的相互學習，以迅速形成一個較大的既懂技術(shù)、懂國際商務(wù)又經(jīng)驗豐富的復(fù)合型項目管理人才隊伍，并采用切實有效的長期性激勵辦法留住人才。

　　（3）提高國外總承包工程項目管理技術(shù)，增強項目抗風險能力。目前，集團各從事國外工程總承包企業(yè)計算機應(yīng)用雖然在一定程度上得到了提高，但從整體上說，網(wǎng)絡(luò)化水平低，信息化程度低，項目管理軟件的開發(fā)與應(yīng)用不夠，這些都制約了總承包企業(yè)抗風險能力的提高。我們要在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上，加大投入，重點建立與完善“一個平臺（網(wǎng)絡(luò)平臺）、三大系統(tǒng)（工程設(shè)計集成系統(tǒng)、綜合項目管理系統(tǒng)、經(jīng)營管理信息系統(tǒng)）”，建立和完善應(yīng)以工程數(shù)據(jù)庫和模型設(shè)計為主的集成化、智能化設(shè)計技術(shù)，建立和完善工程設(shè)計系統(tǒng)，推行協(xié)同設(shè)計；建立和完善以物資流為主線、以資金流和工作流為核心的綜合項目管理系統(tǒng)；建立和完善以數(shù)據(jù)庫技術(shù)為基礎(chǔ)的經(jīng)營管理信息系統(tǒng)。以信息化建設(shè)為代表的管理技術(shù)水平的提高將極大的提高集團總承包企業(yè)的風險識別與防范的準確性、快速性并最終提高集團國際工程總承包的能力。

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