復習指導：項目驗收工作應如何組織？

　　實施項目最快樂的事情就是項目驗收，可是經(jīng)常是沒完沒了的信息化，不見不散的項目組，驗收之路何其漫漫。

　　我在整個項目經(jīng)理技巧中都反復強調(diào)任何工作達到成效，并不在一時一地事情做到位，而是在平時工作積累中將事情細節(jié)做完善，做到位，很多想要的結(jié)果就自然達到了。

　　項目驗收就是我們最想要達到的結(jié)果，一旦項目驗收對很多人還意味著一件現(xiàn)實的事情就是，我們可以回款了，可以獲得項目提成收入了，同樣項目驗收也是一系列細致工作完成到位的結(jié)果，而不是某個點的成功或者個人能力就可以促成的事情。一個項目的驗收，未必是一次性活動，而是由一系列驗收準備工作組成的，在最終驗收之前，我們已經(jīng)將很多階段工作細化并得到認可執(zhí)行，項目驗收就是一個水到渠成的事情。

　　下面我們就一起討論一下如何進行項目驗收。

　　項目驗收的條件

　　很多人會奇怪，這個問題還需要談嗎，肯定是按照合同和技術(shù)協(xié)議驗收。

　　其實在業(yè)內(nèi)目前項目合同和技術(shù)協(xié)議現(xiàn)狀是一個項目，不管金額大小，個性化開發(fā)多少，軟件功能模塊，幾乎是一個不少，用戶要求我們承諾的服務內(nèi)容也是一個不少，供應商在競爭壓力下的營銷過渡承諾很難完全避免杜絕，如果要以完成合同和技術(shù)協(xié)議為標準進行驗收，業(yè)內(nèi)的大部分項目個人以為達到預期要求的可能非常之少。

　　當然這和技術(shù)協(xié)議架構(gòu)方式有關(guān)，一般最開始技術(shù)協(xié)議只談服務內(nèi)容和實現(xiàn)目標，很籠統(tǒng)，結(jié)果在實施過程中很容易出現(xiàn)業(yè)務需求爆炸的情況，軟件商難以應付。

　　這種情況下軟件商就開始逐步細化產(chǎn)品功能點，按功能點確定軟件細節(jié)，只要功能點滿足，理論上就應該滿足用戶業(yè)務需要，用戶就應該驗收，至于業(yè)務能否運行，更多的是用戶的責任，這里面更多的體現(xiàn)了軟件商的自我保護。

　　實際運做時無論技術(shù)協(xié)議多細致，對用戶而言根本沒有太大的參考價值，用戶只會考慮其業(yè)務是否真的在運做，并以此作為檢驗我們項目是否可以驗收的標準，當然有的項目可以通過商務運做，在業(yè)務實現(xiàn)不太好的情況下也能驗收。

　　所以現(xiàn)在一般的模式管理軟件項目是按照服務內(nèi)容分幾個業(yè)務目標，完成一個業(yè)務目標就完成一階段驗收，收取一部分實施費用。

　　所以項目驗收的最小條件是一個或某幾個基本業(yè)務面能夠開始大面積的應用。

　　這些基本業(yè)務面是不是很簡單，或者是不是很穩(wěn)定，或者人員是不是一定全部都上線，或者業(yè)務面上功能是否存在可改進功能都不一定，但只要用戶看到這些基本業(yè)務面可以運行并承認這個可預期的結(jié)果就可以了。

　　確定里程碑

　　我們現(xiàn)在知道如果要真做好一個項目，完成項目驗收條件，是以業(yè)務是否可用為考量角度。不是一定得實|泛普軟件-工程項目管理系統(tǒng)|建筑站|現(xiàn)所有用戶的需求，也不是只有將一些所謂的技術(shù)難點解決用戶就可以用起來并驗收，而是我們可以完成一定的階段應用業(yè)務目標。

　　所以要想成功驗收，不是我們什么都承諾，什么技術(shù)問題都實現(xiàn)項目才能做好，而是和用戶溝通，代表公司和用戶就項目業(yè)務實施目標達成一致。

　　因此我們從進行業(yè)務調(diào)研的時候就要主動控制項目的業(yè)務邊界，將一個一個業(yè)務流根據(jù)企業(yè)實際情況合理組織實施順序，形成我們項目實施計劃中的里程碑點，明確達到里程碑點的條件，并得到雙方一致正式認可。

　　在中國管理軟件售前工作和用戶還無法建立長期合作關(guān)系，面對不是很成熟的用戶和瘋狂的競爭對手，我們在生存壓力下可以先和用戶建立合作關(guān)系，一旦能合作，就相對容易和用戶建立信任關(guān)系，有了信任就可以慢慢教育用戶，用戶一旦理解很多事情的復雜性不是軟件單方面可以控制的，反而會理性地和我們一起解決問題。

　　因此我們要相信用戶是理性的，他一定會坐下來和我們一起談：那到底怎樣解決問題呢？最終可以達成合理的結(jié)果，然后我們?nèi)θ_刺每個里程碑。

　　里程碑的好處第一是將復雜的業(yè)務目標分解為一系列簡單的目標，即降低了難度，又使每個階段實施重點突出，精力集中在一點上，自然可以更有效解決問題。第二里程碑界定目標包含了一個一個相對獨立應用臺階，可以促進用戶項目一個臺階一個臺階往上走，用戶只要達到了一個里程碑，項目在這個業(yè)務實現(xiàn)臺階上就可以進入不可逆轉(zhuǎn)的狀態(tài)，不會走走停停，經(jīng)常從頭開始。

　　在具體項目中，這些里程碑內(nèi)容都可以設計，在每個項目中成功設計里程碑的關(guān)鍵就是最小化項目邊界，然后和用戶高管和中層干部，甚至在某些項目上還要和基層達成一致。

　　我們控制邊界的前提是我們自己要有可置換的因素，這就是用價值換邊界。

　　我們必須在深刻了解用戶業(yè)務基礎上提出我們的業(yè)務目標，闡明項目價值所在，讓用戶接受業(yè)務目標，并按照這個業(yè)務目標去實施，而不是糾纏在有什么功能沒有什么功能。

　　功能很重要，但考慮用功能如何支撐業(yè)務流程更重要。

　　所以一個人在項目中最大的力量往往源自對業(yè)務深刻而理性的把握。

　　成功項目驗收的核心就是邊界的確定。

　　沒有雙方高度達成一致的里程碑認可，也就是沒有項目目標約定，沒有目標約定的項目實施計劃一定會經(jīng)常變更內(nèi)容、變更初始設定目標，導致計劃不可 　沒有雙方高度達成一致的里程碑認可，也就是沒有項目目標約定，沒有目標約定的項目實施計劃一定會經(jīng)常變更內(nèi)容、變更初始設定目標，導致計劃不可控制，更談不上驗收。

　　很多人希望通過詳細解決方案來定義項目要實現(xiàn)的內(nèi)容和|泛普軟件-工程項目管理系統(tǒng)|建筑站|業(yè)務目標，這是很有必要的，但解決方案得到認可并非是通過用戶審核就可以的結(jié)果，應該想辦法讓用戶一起參與解決方案思路思考，變成用戶自己推導出來的業(yè)務實施目標，未來才不容易變形。

　　因此我們建議在確定里程碑的時候和不同層面人員大量溝通目標，確定達成一致，在產(chǎn)品比較成熟的情況下，能否就項目邊界達成一致是最關(guān)鍵的工作，一旦這個目標達成，就很容易制定計劃執(zhí)行和落實。確定每個里程碑后續(xù)工作可以參考下面的標準流程。

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