電力工程項目管理軟件在電力工程中可以使用嗎？

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　　電力工程項目管理模式建立的背景

　　一是,電力工程項目管理有利于當前平行發(fā)包的模式,電力工程項目管理有利于統(tǒng)一工程的設計與施工環(huán)節(jié),泛普軟件-電力工程項目管理軟件將長期以來相互分離的技術和經(jīng)濟環(huán)節(jié)統(tǒng)一起來,這樣有助于電力工程施工企業(yè)進行進一步地發(fā)展和擴張。

　　二是,電力工程項目管理模式有助于處理工程建設過程中設計的諸多專業(yè)和部門,便于實現(xiàn)電力施工企業(yè)自身職能的完善和能力的提高。

　　三是,電力工程項目管理適合我國當前的管理形式,目前建設方管理依然是電力工程項目管理的主體,承包方的管理權限和范圍有限,推行電力工程項目管理方式有助于建設方權利的讓渡,在權利和責任平衡的背景下,大大激發(fā)了電力工程施工企業(yè)的積極性,有助于電力工程項目更快、更好地完成目標。

　　電力工程建設管理中存在的主要問題

　　2.1業(yè)主主導項目管理，項目管理成本比較高。項目管理機構需要很多懂得工程技術及工程管理人員，但是現(xiàn)在項目管理機構人員大多是臨時抽調(diào)，來自生產(chǎn)現(xiàn)場，只是具有各自從事的檢修、運行經(jīng)驗和專業(yè)技術知識，工程管理的經(jīng)歷和經(jīng)驗缺乏，在設備材料采購、招投標、合同的商務和技術條件的談判中和工程管理中處于非常不利的地位，無形中會交很多學費，給項目造成經(jīng)濟上的損失。業(yè)主要招聘更多的工程管理人員，還要考慮項目竣工投產(chǎn)后這部分人員的工作安排，使業(yè)主處于兩難。同時對于這些缺乏工程管理經(jīng)驗的人員，業(yè)主還要花一定的時間和費用進行培訓，這些無疑都會增加管理成本。工程結束后項目管理機構人員大多轉業(yè)去從事運行、檢修或生產(chǎn)管理任務，不再從事工程管理，結果造成極大的浪費。

　　2.2設計、設備采購、施工、調(diào)試的銜接及管理協(xié)調(diào)的難度很大。電力工程建設是一個系統(tǒng)工程，需要各個環(huán)節(jié)都高質量的完成任務，并相互配合才能使建設項目順利地通過驗收，投入生產(chǎn)。業(yè)主和從事工程設計、設備制造、工程施工、啟動調(diào)試的承建單位分別簽訂合同，

　　由其承擔各自的任務，明確各方職責。各承建單位之間的銜接非常重要，但是有些時候工程中出現(xiàn)問題，各單位之間推脫責任，而項目的工程管理人員由于技術管理水平有限，不能及時做出正確的評判，確定責任單位，結果是拖延工期，影響投資效益。

　　2.3不能充分發(fā)揮監(jiān)理公司的作用。電力建設項目管理通常采用自管與委托監(jiān)理相結合的實現(xiàn)形式，業(yè)主對項目的管理處于主導地位。目前監(jiān)理工程師的工作主要集中在施工階段，對施工質量和進度進行控制，業(yè)主不愿意把工程撥付款、變更價款的確定、工程結算等投資控制工作交給監(jiān)理公司。監(jiān)理工作還沒有延展到設計管理和設備監(jiān)造等其他環(huán)節(jié)，而業(yè)主在設計管理和設備監(jiān)造方面能力有限，完全依靠設計單位和設備生產(chǎn)廠家自我管理，造成業(yè)主管理的缺位。

　　2.4項目成本管理不規(guī)范。成本管理作為評價項目管理效果的三要素之一，在整個項目管理中處于一個重要的地位。觀察目前電力工程項目成本管理的不規(guī)范主要表現(xiàn)在以下兩個方面，一方面項目成本管理理念滯后，原因在于電力工程領域基本上還是國有壟斷體制，因此工程建設管理人員對于成本的重視程度有限。另一方面電力工程項目成本管理手段單一，目前我國電力工程成本控制基本上局限于事后控制這一單一手段，在全過程控制方面還存在很大的不足，這就不可避免的導致電力工程成本管理的效果的不如人意。