混合，來自市場的選擇——記中國建材集團(tuán)混合所有制改革實踐

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從3年前初登世界500強(qiáng)，到2013年排名升至第319位；銷售收入從2002年的20多億元躍升到2013年的2500億元，利潤從1億多元上升到超過110億元，今天的中國建材集團(tuán)已經(jīng)穩(wěn)居全球第二大建材企業(yè)和最大水泥制造商——是什么讓一家中央企業(yè)創(chuàng)造了10年增長百倍的業(yè)績奇跡，中國建材給出的答案是混合所有制。

市場倒逼下“亂世出英雄”

建材行業(yè)屬于充分競爭領(lǐng)域。10年前的中國建材還是一家經(jīng)營裝飾材料的小企業(yè)，隨著當(dāng)時鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)和民企的發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營持續(xù)惡化。2002年的時候公司負(fù)債累累，絕大部分下屬工廠停產(chǎn)倒閉。生死抉擇中，中國建材被迫走向市場，開始向市場要生機(jī)。

市場那么大，該往哪里走？經(jīng)過深入的調(diào)研和思考，中國建材果斷決定從規(guī)模較小的普通裝飾材料行業(yè)退出，回歸水泥等大宗、主流建材領(lǐng)域，同時摒棄以往水泥行業(yè)盲目擴(kuò)張的發(fā)展方式，充分發(fā)揮市場“無形之手”的作用，由大企業(yè)整合市場，走優(yōu)化存量、減量發(fā)展的道路，實現(xiàn)過剩產(chǎn)能的退而有序。

2006年3月中國建材在香港上市，成功募集資金110億港元。有了資金，企業(yè)開始充分發(fā)揮行業(yè)整合者的作用，按照市場化方式跨區(qū)域、跨所有制推進(jìn)大規(guī)模聯(lián)合重組，前前后后吸納了近千家民營企業(yè)，形成一家以水泥業(yè)務(wù)為主，新型建材、新型房屋和新能源材料“三新”產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展的建材產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。更為重要的是，通過這種聯(lián)合重組，國內(nèi)水泥市場統(tǒng)一了質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，改變了無序競爭的狀況，結(jié)束了數(shù)年全行業(yè)虧損的局面，實現(xiàn)了國有、民營經(jīng)濟(jì)的“共贏”。

“中國建材集團(tuán)抓住有利時機(jī)，通過開展大規(guī)模行業(yè)整合，迅速發(fā)展壯大?？梢哉f，中國建材既是過剩產(chǎn)能的終結(jié)者，客觀上又受益于過剩，所謂‘亂世出英雄’。”中國建材集團(tuán)董事長宋志平感慨道。

“三盤牛肉”帶來“國”“民”共贏

十八屆三中全會后，很多企業(yè)都慕名來到中國建材，探尋企業(yè)成功的“混合”之道。

中國建材把成功首先歸功于一種“央企市營”的經(jīng)營模式。記者了解到，在大力發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)的過程中，中國建材逐漸建立起三層混合結(jié)構(gòu)：第一層，集團(tuán)二級企業(yè)中國建材股份公司作為上市公司吸納了大量社會資本；第二層，在四大水泥公司等大型業(yè)務(wù)平臺上，把民營企業(yè)的一部分股份提上來交叉持股；第三層，在水泥廠層面的企業(yè)里，給原來所有者預(yù)留股份。截至2013年底，建材集團(tuán)所屬企業(yè)中混合所有制企業(yè)占85.4%。

通過三層混合結(jié)構(gòu)，企業(yè)既保證了集團(tuán)在戰(zhàn)略決策、固定資產(chǎn)與股權(quán)投資等層面的絕對控股，又為企業(yè)規(guī)范的公司制與法人治理結(jié)構(gòu)奠定了基礎(chǔ)。為有效吸引民間資本，中國建材為非公有制企業(yè)準(zhǔn)備了“三盤牛肉”：第一盤“牛肉”是聘請專業(yè)中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行評估，確保創(chuàng)業(yè)者原始投資獲得合理回報；第二盤“牛肉”是確保區(qū)域整合協(xié)同利益和留給創(chuàng)業(yè)者30%的股份，讓創(chuàng)業(yè)者有機(jī)會分享整合后產(chǎn)生的利益；第三盤“牛肉”是對那些有能力、有業(yè)績的創(chuàng)業(yè)者充分信任并繼續(xù)留用，吸引其加入集團(tuán)管理團(tuán)隊。

在宋志平看來，混合所有制不是誰消滅誰，而是股份制改革進(jìn)一步深化，強(qiáng)調(diào)的是不同所有制交叉持股、相互融合，國有民營都作為股東而存在，都在公司法下規(guī)范運作，各自的合法利益都“神圣不可侵犯”，“它要解決的是企業(yè)真正的市場化問題，確保所有者到位和激勵約束機(jī)制到位”。