能建集團轉型發(fā)展的戰(zhàn)略思考

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　　伴隨著電力體制改革大潮應運而生的中國能源建設集團有限公司已滿周歲，集團的生產經營全面走上正軌，但也面臨著轉型升級的戰(zhàn)略重任。對此，筆者按照“一二三四五”的思路，對能建集團的發(fā)展談些自己的看法。

　　一、圍繞一大主題，即打造全球型能源與基礎設施建設一體化服務的承包商和投資商。

　　圍繞“做強做強、世界一流”的神圣使命，大力推進能源集團的品牌化、資本化、多元化、國際化轉變，努力構建以為建筑設計施工為主、投資業(yè)和電力裝備修造業(yè)良性互補的綜合性特大型中央企業(yè)，把能建集團打造成為符合未來建筑施工業(yè)發(fā)展模式、具有領先優(yōu)勢和輻射帶動作用的全球型能源與基礎設施建設一體化服務的承包商和投資商。

　　二、打造兩大平臺，即金融創(chuàng)新平臺和轉型發(fā)展平臺。

　　金融創(chuàng)新平臺主要是通過發(fā)揮財務公司金融服務職能、加強對銀行等金融機構戰(zhàn)略性參股等途徑，實現(xiàn)產融資本的相互融合，構筑多層次投融資體系，為集團發(fā)展營造良好的金融環(huán)境。資金是企業(yè)的血液，只有具有較強的籌融資能力，才能有效開展生產經營活動，不辱自己的使命。

　　轉型發(fā)展平臺主要是通過加大集團改革重組力度、完善法人治理結構、健全激約機制和競爭機制，建立權責清晰、運行流暢、管理規(guī)范、風險可控的母子公司管控體系。對能建集團而言，轉型發(fā)展是確?？沙掷m(xù)發(fā)展的前提，是立于不敗之地、永葆基業(yè)常青的基石。

　　三、實現(xiàn)三大轉變

　　第一個轉變是管理要從粗放型的管理模式向集約型管理模式轉變。改變過去“一管就死、一放就亂”的大企業(yè)管理“老毛病”，大力推行精細化、扁平化、網絡化管理，讓零部件繁雜的集團機器和諧運轉，最終實現(xiàn)集團整體協(xié)同效應的最優(yōu)化和管理效益最大化。

　　第二個轉變是市場要從偏重于國內市場向國際市場與國內市場并重發(fā)展轉變。改變目前集團國際經營產值過低、高端國際市場份額不高的局面，大力推行“走出去”戰(zhàn)略，積極構建高起點、高層次、高附加值的“大海外”經營格局，實現(xiàn)海外業(yè)務設計咨詢、工程施工、電力裝備修造齊頭并進發(fā)展態(tài)勢。

　　第三個轉變是產業(yè)要從傳統(tǒng)設計施工修造業(yè)向知識技術型密集型服務業(yè)與投資開發(fā)業(yè)轉變。改變目前過分依賴建筑施工承包、房地產開發(fā)等容易受宏觀調控政策影響的行業(yè)，積極介入技術咨詢服務、環(huán)境保護、能源與基礎設施建設、金融等高附加值產業(yè)領域，謀求更廣闊的發(fā)展空間，使集團產業(yè)布局更加合理、結構更加優(yōu)化、各板塊協(xié)同效應更加突出。

　　四、突出四大戰(zhàn)略

　　1、轉型升級戰(zhàn)略。一是產業(yè)布局的轉型升級，從產業(yè)鏈、價值鏈的低端向高端發(fā)展，由傳統(tǒng)的投融資業(yè)務向現(xiàn)代投資業(yè)務發(fā)展;二是增長方式的轉型升級，由主要依靠生產要素、規(guī)模擴張向依靠技術進步、管理創(chuàng)新轉變，由勞動、資金密集型向知識、技術密集型轉變;三是運營模式的轉型升級，積極引進外來資本，大力促進與央企資本、民營資本的合作，通過強強聯(lián)合、優(yōu)勢互補，實現(xiàn)集團做大做強。

　　2、體制創(chuàng)新戰(zhàn)略。一是管理體制創(chuàng)新，按照建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，加快公司化、集團化進程，完善公司治理結構，積極構建母子公司制管理體制;二是運行機制創(chuàng)新，以市場為導向，以縮短管理鏈條、減少管理層級、優(yōu)化管理幅度、提高管理效率為目標，確保能建集團高效、協(xié)調運轉;三是管理制度創(chuàng)新，注重制度體系建設，不斷優(yōu)化管理流程，強化制度執(zhí)行力，量化責任考核，為能建集團發(fā)展提供強有力的制度保障。

　　3、多元化發(fā)展戰(zhàn)略。一是產業(yè)的多元化，在現(xiàn)有設計咨詢、工程承包、裝備修造等業(yè)務板塊的基礎上，加強投資、建設、運營一體化建設，形成大建安、大投資格局;二是產權多元化，以上市公司為平臺，以主業(yè)資本整體上市為目標，使能源集團成為國有控股、相關戰(zhàn)略投資者參股的社會公眾公司;三是經營方式多元化，積極嘗試EPC、PMC、BOT、ABS、PPP、TOT等業(yè)務，實現(xiàn)經營內容的多樣化。

　　4、人才強企戰(zhàn)略。一是加大人才培養(yǎng)和人力資源結構調整力度，不斷提高專業(yè)人員、高技能人員比重，著力培養(yǎng)一批思想素質過硬、專業(yè)能力強、懂技術、會管理的投資專業(yè)隊伍;二是加大績效考評管理體系建設，全面推行全員績效管理責任制，不斷完善內部收入分配機制，激發(fā)企業(yè)內部活力;三是健全人才評價、選拔和任用體系，加強內部各類人才的橫向、縱向交流，積極為人才成長搭好平臺，保障集團發(fā)展對各類人才的需要。

　　五、實施五大措施

　　措施之一：全面打造中國能建的品牌建設。品牌是企業(yè)在市場上通行證。我國建筑業(yè)生態(tài)還很不成熟，品牌建設遠落后其他行業(yè)及國外同行。作為央企建筑業(yè)的后起之秀，中國能建的品牌建設一方面要著眼于通過專業(yè)化建立差異化，圍繞能源建設領域的最佳、第一的目標去努力，通過專業(yè)服務、技術領先、質量卓越、管理特長等手段，建立獨特的競爭優(yōu)勢和贏得客戶菁睞，獲得遠超同行的市場溢價;另一方面要提升集團品牌的文化內涵，深刻把握建企靈魂之所在，堅守誠信合作和為客戶創(chuàng)造價值的服務理念，注重企業(yè)文化建設和價值觀塑造，全面提高員工的凝聚力和向心力，讓中國能建的大旗抗得更久、舉得更高、飄得更遠。

　　措施之二：大力推行集團化、專業(yè)化管理。“大而不強、小而不專”是集團成員企業(yè)的通病。要通過公司化、專業(yè)化改造及重組，在整個集團層面形成“母子公司制”管理架構，母公司(集團總部)作為集團管控中樞，是投資、融資、決策中心，在對子公司行使出資人的權利的同時實現(xiàn)集團價值的最大化;子公司作為專業(yè)化的經營公司，是集團經營、成本、利潤中心，從而形成集團層次清晰、分工明確、集權與分權相結合的管理體系。通常而言，戰(zhàn)略、投資、干部人事、財務資金、審計監(jiān)察等職能需要上收到母公司，使得集團總部能夠成為一個能夠真正指揮得動手腳的大腦機關，而將生產經營權、勞動用工權、收入分配權等權力盡量要下放，以提高專業(yè)化子公司生產經營自主性。

　　措施之三：積極開展資本運作和資源整合。一方面要依托央企的地位優(yōu)勢，借助與地方政府簽訂戰(zhàn)略合作框架協(xié)議的契機，發(fā)揮在利用土地資源、政策資源、市場資源和企業(yè)資源等方面的優(yōu)勢，多種形式爭取各類優(yōu)質資產和資源進入能源集團，盤活存量資產，搞活增量資產，整合優(yōu)良資產，激活沉淀資產，剝離不良資產，實現(xiàn)資產價值的最大化。另一方面要充分發(fā)揮上市公司的平臺作用，積極開展資本運營業(yè)務，通過兼并、重組、收購、聯(lián)合等手段，控股或參股在相關行業(yè)內具有影響力的企業(yè)，實現(xiàn)資源在全國甚至全球范圍內的優(yōu)化配置，使能建集團從產業(yè)經營為主導向資本經營與產業(yè)經營良性互動的發(fā)展格局轉變。

　　措施之四：認真做好資金管理和融通工作。一是做好內源融資，強化財務公司內部資金“蓄水池”的作用，最大限度地提高內部資金的使用效率;二是構建銀企戰(zhàn)略合作關系，加強信用體系建設，不斷擴大授信額度和規(guī)模，大力嘗試“銀團貸款”，使能建集團在融資幣種、期限、方式上更加靈活多樣;三是加強融資方式的創(chuàng)新，綜合運用產業(yè)投資基金、企業(yè)債券、中期票據(jù)、信托資金、資產證券化、私募資金、融資租賃、引進戰(zhàn)略投資才等途徑，不斷豐富融資的內容;四是發(fā)揮上市公司融資平臺的作用，通過發(fā)行短期融資券、可轉換債券、配股、增發(fā)等手段，把上市公司的融資功能做足;五是善利用海外資金，積極爭取外國政府、國際金融機構的貸款，實現(xiàn)資金全球范圍內的融通。

　　措施之五：努力構建科學的風險防范體系。一是完善風險管控體系，建立健全債務控制和償債機制，確保債務水平處理合理范圍和償債資金有穩(wěn)定來源，切實筑牢資金鏈條;二是加強風險管理與業(yè)務管理流程的融合，以完善內部控制機制為著力點，把風險管理的各項要求和措施融入企業(yè)管理和業(yè)務流程之中，確保各種風險點始終處于企業(yè)的管控之中;三是以構建三道防線為重點，建立科學的風險識別、評估、預防、處理、規(guī)避機制，實現(xiàn)風險的例行化、常態(tài)管理;四是加強全體員工風險意識的教育，培育良好的風險管理文化，將風險意識轉化為員工的共同認識和自覺行動，確保企業(yè)風險管理目標的順利實現(xiàn)。（作者：中國能源建設集團 徐進）