施工企業(yè)如何制定戰(zhàn)略規(guī)劃

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　　錢京珉(戰(zhàn)略和投資專家，澳大利亞上市公司董事)

　　領導層至關重要

　　制定戰(zhàn)略最主要的是要真正理解公司最擅長的是什么?最愿意發(fā)展的方向是什么?在這個過程中，就能夠逐步發(fā)掘出好的戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略制定中，領導尤其是最高層決策人起的作用是非常大的。他的風格決定了他的團隊的做事風格。國外的通常做法是：在每年戰(zhàn)略規(guī)劃制定期限內，總部戰(zhàn)略人員會和每一個分公司、每一個業(yè)務部門的主要負責人在一起討論，總結出市場的機會、一些主要問題和部門最想做的事情。把這些放在一起之后，再根據(jù)集團整體思路往下延伸。當項目比較復雜或涉及新的領域時，也常會和一些行業(yè)內有經驗的咨詢師、一些比較大的咨詢公司合作。合作的主要目的是多了解一些其他公司、其他行業(yè)和其他國別的案例，利用他們對市場和競爭的知識和分析能力協(xié)助信息積累和準備戰(zhàn)略選項，但是最終起決定作用的還是領導層。因此，戰(zhàn)略制定過程中，好的、多層次的、多方面的交流非常重要，最終還是要根據(jù)公司的特點來制定。

　　國外通常是制定3～5年的戰(zhàn)略計劃，每年規(guī)劃期間都會再根據(jù)市場變化適當調整戰(zhàn)略計劃。一般公司高層領導有重大變化時，通常會做整體戰(zhàn)略的回顧和評估，也通常會有比較大的戰(zhàn)略調整。一般方向確立后，每年不會有大的變動，除非經濟和市場有非常大的變化，例如金融危機或者有重大的公司兼并等。每一年都會根據(jù)3～5年規(guī)劃制定一個大致的預算，年年調整，其中具體執(zhí)行時涉及的一些關鍵問題會列出來，形成行動計劃。一般要求每個公司的計劃要簡潔、易交流、易貫徹，這個是比較高層、框架性的東西，每個公司的領導每年需要向董事會匯報計劃。

　　前期需要有大量準備工作，絕大部分是公司內部戰(zhàn)略人員完成。用咨詢公司最主要的是資源，利用他們現(xiàn)成的市場知識和分析能力。戰(zhàn)略規(guī)劃的關鍵還是內部，畢竟咨詢公司的報告寫得再漂亮，如果你完成不了，也是無用。而且，最后的報告并不是最重要的，最重要的是整個的過程。人們經常說戰(zhàn)略就是三個D，既direction、discovery、destiny，也就是方向，發(fā)現(xiàn)，決定自己的命運。

　　金哲平(中國水利電力對外公司總經理工作部副主任)

　　內外結合的產物

　　我們公司的戰(zhàn)略是請咨詢公司來做的，咨詢公司的選擇是通過對多家公司的評估來確定的。事實上，咨詢公司做的工作也是基于公司內部先期做的一些戰(zhàn)略，已有相當深的根基。咨詢公司更多的是以專家的身份來提升企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，他們會訪問到公司的各個層面，公司幾乎一半的員工都被訪問到了。實際上，公司戰(zhàn)略是一個內外部結合的產物。所以制定出的戰(zhàn)略還是具有一定的根基和具有一定的可操作性的。同事，我們也會對戰(zhàn)略進行修訂，由于外部對企業(yè)的了解有限，所以修訂基本上是由內部來操作的。這一過程也會請咨詢專家，但不會像第一次做規(guī)劃時那樣深入和全面，但會有互動，以確定修訂是否科學。

　　范永芳(中國鐵建股份有限公司經營計劃部處長)

　　咨詢公司需要更了解中國建筑業(yè)

　　我們也請了外部咨詢公司，具體做法是由發(fā)展規(guī)劃部牽頭，各相關部門參與。我個人覺得，咨詢公司做的工作并不是很多，一開始的調查表格非常細，在戰(zhàn)略制訂的過程中也多次召開會議，由公司內部各部門提供資料，包括具體的市場分析、各相關行業(yè)未來發(fā)展預測、公司內部資源、能力、優(yōu)劣勢分析等等，感覺大部分的工作都是由公司內部做的，咨詢公司只是在各部門提供的資料及分析的基礎上運用了一些戰(zhàn)略制訂工具或模型進行了總結并提出了建議性發(fā)展方向，但總體上并未能超出公司各行業(yè)及各部門原來的發(fā)展規(guī)劃。感覺咨詢公司所做的工作有些浮于表面、流于形式，基本上都是國際環(huán)境分析、國際建筑業(yè)及企業(yè)發(fā)展情況對比、未來的發(fā)展方向等等。感覺咨詢公司雖然名氣很大，但對中國建筑行業(yè)還是缺乏深層次的理解，習慣借鑒國外先進企業(yè)的發(fā)展思路和成功經驗，但對相關思路或經驗的提煉、總結是否正確以及是否能應用于國內建筑企業(yè)還是值得商榷的。此外，咨詢公司也沒有提及當前對建筑企業(yè)比較關鍵的企業(yè)及項目精細化管理方面內容，戰(zhàn)略的分解也是沒有的，看起來很好，但是一方面執(zhí)行、落實困難，另一方面如果嚴格按照這個戰(zhàn)略來執(zhí)行，企業(yè)能否成功實現(xiàn)戰(zhàn)略目標也是很難說的。總體而言，可能和其他專家所關注的戰(zhàn)略重點問題有所不同，我個人認為，戰(zhàn)略的執(zhí)行與調整固然是當前國內建筑企業(yè)所面臨的重大戰(zhàn)略難題，但戰(zhàn)略制訂的正確性與否則是最大的問題，我個人對當前國內建筑企業(yè)所制訂的戰(zhàn)略還是持有一定懷疑態(tài)度的。

　　李學冰(中國建筑股份有限公司企業(yè)策劃與管理部高級經理)

　　咨詢公司：梳理和論證

　　我們公司的戰(zhàn)略規(guī)劃是自己本身已經形成了一個文本，然后請咨詢公司做的主要是一個梳理和論證工作?；旧瞎ぷ鞣绞绞且宰稍児镜膱F隊為主，公司的團隊進行配合。目前來講，戰(zhàn)略規(guī)劃梳理論證工作還沒有結束，目前的狀態(tài)是咨詢公司對公司的戰(zhàn)略規(guī)劃進行了一個梳理，提出了一些重點的戰(zhàn)略議題，但是總體上沒有超出原來的范圍。在咨詢公司提交最終的咨詢報告后，我們還將召開論證會，分業(yè)務板塊對咨詢報告進行論證。

　　陸建忠(中交第一公路工程局有限公司副總經理)

　　最了解企業(yè)的是企業(yè)自己

　　中交集團在2005年合并和2006年上市的時候是請了咨詢公司做戰(zhàn)略規(guī)劃的。而作為集團的二級子公司在做戰(zhàn)略規(guī)劃的時候，通常是依據(jù)集團公司的相關要求和一些方向性的指導，以及企業(yè)自身對市場的判斷來制定。具體是由局企業(yè)規(guī)劃處來負責，制定的過程中會到局下屬的各個公司進行座談、討論和了解。由于這些年建筑市場的變化非常大，我們并沒有像其他公司一樣做5年規(guī)劃，而是制定了3年規(guī)劃，每年進行調整和修訂。例如，2006年局里的營業(yè)額是100億，去年已經達到372億，今年有可能超過400億，在2006年我們做規(guī)劃的時候，有再好的市場預期也不會制定出“2010年達到300或350億”這樣的目標，可能覺得翻一番，做到200或者250億就不錯了。由此可見，市場的變動是非常大的。

　　從另外一個層面來講，戰(zhàn)略更多是為我們制定方向的。例如，因為我們公路一局主要是做公路為主的，90%以上的產品都是做公路，那么，在中國高速公路規(guī)劃的8萬公里接近結束的時候，我們就必須想到如果繼續(xù)做下去的話，可能就占不了這么大的份額或者市場競爭會非常激烈。此時，我們會判斷市場，比如說高速鐵路也許要上了，或者說城鎮(zhèn)化要上了，我們會根據(jù)整個交通基建市場發(fā)展的方向去進行產品結構的調整，也就是說要把公路的份額降低，把鐵路的份額提升，國外的份額也要提升，這樣一些大的、方向性的規(guī)劃我們是要求的。

　　戰(zhàn)略每年都會調整，但是最主要的調整其實還是局里領導班子層面的探討。根據(jù)領導班子探討的結果，再對各公司的主要領導進行宣貫。

　　我們在制定戰(zhàn)略規(guī)劃的時候并沒有用外部咨詢公司，主要是因為外部咨詢公司雖然可以告訴你現(xiàn)在外面在發(fā)生什么，但他們不了解你要做什么。正因為如此，我們雖然不會請外部的咨詢公司做規(guī)劃，但是會請他們做咨詢，多方面的了解、收集信息，以知道市場上在發(fā)上什么，包括我們會參加一些論壇、一些會議、一些對標研究等，都是為了了解外部環(huán)境的變化。另外，誰對你的企業(yè)最了解?是你自己最了解，請別人的目的是為了幫你梳理框架，對于我們一個有幾十年歷史的企業(yè)來說，我們基本上是了解這樣一個基本框架的。規(guī)劃更多的是方向性的，此外，我們更關注的還是制定出相應的保證措施，以保證規(guī)劃的實施，措施更多的也是方向性的。

　　高笑霜(中國建筑股份有限公司基礎設施事業(yè)部副總經濟師)

　　戰(zhàn)略規(guī)劃制定難在哪

　　戰(zhàn)略規(guī)劃管理的難度不在于大的方向的選擇、大的趨勢判斷，我們在做的很多企業(yè)家，對這個行業(yè)的走勢以及對企業(yè)大概朝怎樣的方向去做，心里其實是很清楚的。最難的是在這種背景下，我們企業(yè)自身到底應該做出一個什么選擇。在具體的戰(zhàn)略規(guī)劃制定過程中，這種難度主要體現(xiàn)如下幾個方面。

　　首先，是戰(zhàn)略規(guī)劃團隊與公司主要決策者之間會經歷一個沖突，戰(zhàn)略規(guī)劃部門的人會站在一個專業(yè)者、職業(yè)者的角度，認為按照目前的市場趨勢應該定一個什么樣的目標，做一個什么樣的路徑選擇，其實這往往都是相當科學的。但往往最終去確定下來的都是和主要決策者一個妥協(xié)的結果。站在主要決策者的角度，你說的他很明白，但通常他會有更多其他方面的考慮。在現(xiàn)代企業(yè)制度下，股東、董事和主要經營者的角度是不一樣的，對于國有企業(yè)而言，戰(zhàn)略規(guī)劃部門完全站在市場，站在職業(yè)化的角度;一個決策者他要考慮方方面面的因素等等。實際上，這個妥協(xié)的過程在第一個層級上往往決定了戰(zhàn)略規(guī)劃的質量。決策者和戰(zhàn)略規(guī)劃部門的意見越趨向于一致，往往戰(zhàn)略規(guī)劃的質量越高。當然，如果領導者高屋建瓴，其水平遠遠高于戰(zhàn)略規(guī)劃部門，戰(zhàn)略規(guī)劃部門更多的是幫助決策者實現(xiàn)他的想法，這種情況下，往往也會有一個高質量的規(guī)劃，戰(zhàn)略規(guī)劃人員的工作也就會輕松很多，也會從決策者那受益很多。

　　其次，就是戰(zhàn)略規(guī)劃團隊。剛才是將職能部門和決策者放在一個對立的角度，現(xiàn)在要把他們作為一個整體來講，當他們之前意見取得一致的時候，就形成了公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定的一個整體團隊。這個層次的難度是戰(zhàn)略規(guī)劃整體團隊和公司所有的中層或者說執(zhí)行層的意見是否能取得一致?實際上，這也是一個妥協(xié)的過程。戰(zhàn)略制定出來以后，在執(zhí)行層當中引起的反響越大，引起的不理解、不高興、顧慮、擔心越多，這樣的規(guī)劃的質量往往越好。有時候引進外部的咨詢公司的作用也是希望把大家的不理解轉變?yōu)槔斫狻?/p>

　　再次，規(guī)劃制定的過程中難點不在于大形勢、大趨勢搞不清楚，難點就在于目標的確定上。對于國有企業(yè)而言，我們很少看到哪個企業(yè)因為戰(zhàn)略規(guī)劃導致了重大的風險，相反，恰恰是民營企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃對企業(yè)的生存發(fā)展意義重大，也正因為此，國有企業(yè)的戰(zhàn)略目標也就往往會偏保守。

　　另外，目標確定后，實施過程中對目標的堅持也很難。中建一局發(fā)展在戰(zhàn)略上做的比較好的一點是，在戰(zhàn)略選擇上有一個非常堅定的堅持。這家公司2000時的營業(yè)收入大概是20億，20對于當時國內房建企業(yè)的三級號碼公司是個什么概念?其規(guī)模排名是排在第一位或者第二位的，從2000年到2010年為止，他的營業(yè)收入也僅僅是80億，在這個時間短內，中建內部超過150億的已經有很多公司了，在規(guī)模上已經有一大批公司超過了它，但是這家公司卻始終堅持把高端市場作為第一位的戰(zhàn)略目標。目前來講，在中建系統(tǒng)內部新建合同額、營業(yè)收入雖然會排在十名以后，但是他的利潤、綜合實力、品牌在2010年底的排名還是第一位的。

　　最后，在目標堅定的情況下，路徑的選擇是非常重要的。一局發(fā)展公司總的來講是靠自己做戰(zhàn)略，但是過程當中根據(jù)需要會隨時請外面的咨詢公司，請他們來基本在兩個方面起作用，一個是大的目標，大的選擇上面，這個雖然基本上是自己定的事情，咨詢公司來了之后是按照公司的口徑來說話;另外一個就是在實實在在的具體的措施方面，確實需要專業(yè)人士給予專業(yè)化的建議。

　　黃如福(中國建筑科學研究院軟件研究所副總工程師、研究員)

　　成功發(fā)展戰(zhàn)略的三個關鍵點

　　企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定，作為企業(yè)的風險控制是企業(yè)必須面對的一個問題。一個成功的發(fā)展戰(zhàn)略可以歸納為以下幾點：首先，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中包含三個重要的因素：愿景、方向和目標。愿景是企業(yè)的領導層、董事會定的，它相對穩(wěn)定，不會經常變動;發(fā)展方向最終是奔著愿景的，但總的來說是由企業(yè)的大環(huán)境來決定的，會隨著企業(yè)外部環(huán)境的變化而變化;戰(zhàn)略目標是在外部環(huán)境的基礎上，主要依賴于企業(yè)內部的資源、內部的實力制定的，目標是可以進行調整的。戰(zhàn)略通常有公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略這樣幾個層次，我國在制定戰(zhàn)略的時候公司戰(zhàn)略是一個出題人，分子公司的戰(zhàn)略是一個答題人，也就是說公司總的戰(zhàn)略目標確定之后，行動方案確定之后，如何保證去實施?二級公司是答題人，不能偏離公司總部的要求。尤其是職能戰(zhàn)略，更應該是站在答題人的角度去制定。第二，戰(zhàn)略制定完成之后，重要的是實施，要有實施策略，要有戰(zhàn)略地圖，要有行動路線，戰(zhàn)略要落地，也就是說戰(zhàn)略目標不要輕易變，一定要堅定戰(zhàn)略目標。第三，戰(zhàn)略要落地，必須有適當?shù)慕M織與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相匹配，而且要把戰(zhàn)略目標分解到基層，分解到職能部門，只有這樣才能真正把3~5年的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略落實到職能部門日常的管理工作當中去。

　　陳傳(澳大利亞墨爾本大學建設管理助理教授、博士生導師)

　　最佳戰(zhàn)略制定實踐

　　剛才談到了幾個問題：我們用什么樣的團隊來進行戰(zhàn)略規(guī)劃?外部的還是內部的?現(xiàn)在看來最佳的實踐還是以內部的為主，外部的咨詢公司也許可以為我們提供制定戰(zhàn)略的依據(jù)，或者說在我們已有戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎上提出意見，因為只有我們自己最了解自己的公司，最了解這個復雜的建筑業(yè)。另外，在戰(zhàn)略制定過程中也不會一帆風順，需要協(xié)調方方面面的沖突，制定戰(zhàn)略的團隊與領導層、執(zhí)行層經常會有不同的意見，中外都如此。只不過中國的會大一些，西方的可能會小一些，因為在戰(zhàn)略制定的過程中很多會考慮到CEO的偏向，但歸根到底是有一些手段可以減少這種沖突的。