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NASA的低成本創(chuàng)新
霍華德·E·麥克迪(Howard E. McCurdy)近日在《國際項目管理期刊》(International Journal of Project Management)上發(fā)表文章,分析了NASA在1992年至2008年的31個低成本項目。他發(fā)現(xiàn),在“更快、更好、更省”哲學取得了初始階段的成功之后,一系列失敗接踵而來,NASA不得不又回到充足預算的心態(tài)中。這種反復對那些考慮低成本創(chuàng)新模式的企業(yè)來說,教訓是清晰的:管理必須利用一個一以貫之的框架,必須抵御之前成功模式的誘惑,并且,不能把雇員、資源和項目收得太緊。 1992年,當NASA(National Aeronautics and Space Administration,美國國家航空和宇宙航行局)的大部分資金和資源陷入國際空間站項目中后,其無人航天器的開發(fā)不得不轉(zhuǎn)變過去那種昂貴的、大規(guī)模的項目管理方式,開始探索低成本的項目管理模式。在第一階段的低成本項目中,免受大量文件和嚴格復審程序之苦的小型團隊在工作,成功完成了小型衛(wèi)星任務和飛近波萊利彗星的航天器。在這一階段,7次低成本探險任務被圓滿完成。該階段的成功給人們帶來了信心,低成本戰(zhàn)略的倡導者將之擴展到14項新項目中。但是管理方式已經(jīng)發(fā)生改變,導致其中8項的成果消失在太空之中了。 什么發(fā)生了改變?第一階段中的項目除一次特例,其他都是在NASA野外中心設計、建造和操作;承包的部件是在室內(nèi)集成與測試。但在失敗的第二階段中,NASA并沒有為項目設定一個強勢的集成中心,而是將任務中的不同方面分包給不同的承包商。 在剔除任務復雜性的影響之后,作者認為,NASA高管們對第二階段項目的資金控制達到了危險的程度。舉例說來,噴氣推進實驗室的主管們完成第一階段的火星拓荒者號用了2.65億美元,包括航天器、運載火箭和操作。受這次成功影響,NASA第二輪項目中兩個火星任務只有3.29億美元的成本。結(jié)果,兩個項目都難以為繼,兩架航天器都墜毀了。作者指出:“第二階段的管理者發(fā)現(xiàn)他們面臨著更少的資金、更弱的文化和更分散的集成中心;而第一階段的管理者完全沒有這些顧慮?!?p> 接下來的第三階段會發(fā)生什么?管理者們應該更認真、更堅定地監(jiān)督項目,同時保持低預算。但是,NASA采取了相反的方式:相對于第一、二階段的項目復雜程度,NASA的高管們對接下來的10個項目安排了相當高的預算,并且投入了2至3倍的資源;即使復雜程度最弱的一項任務也比它應得的價碼高。盡管這10個項目都達到了目標,第三階段其實回到了傳統(tǒng)的項目管理模式——更多的資金,更少的精細化管理。 2012年發(fā)射的火星獵奇漫游號的成本高漲到了25億美元,遠遠偏離了低成本的范圍。該航天器發(fā)射后不久,NASA的高管們宣布他們不會為其他任務做這么大手筆的投資。面對巨大的預算削減和公眾對其價值的討論,NASA知道它的未來要擁抱一種低成本模式,并且希望這次會有成效。 查看 Matt Palmquist、閆敏 所有文章
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