對項目法施工成本管理工作的點滴思考

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摘   要：通過德三煙塔項目管理的親身實踐，以及對其中教訓、經(jīng)驗的反思，與大家共同探討旨在提高成本管理效力的一些做法、思路和體會。 泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)
泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)
關鍵詞：項目法施工、目標成本管理體系建設、成本目標實現(xiàn)途徑、管理體會 club
 泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)
　  泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)
　　幾年的電力體制改革，伴隨著基建市場競爭的日趨白熱化，我們電力建設承包商必然地選擇了項目法施工。在愈精的質(zhì)量標準、愈快的工期進度和愈高的文明施工要求下，競相走低的工程中標價格，使項目成本管理被提到了前所未有的高度和認識上來。在風雨拼搏中，大家都積累了不少的經(jīng)驗和教訓，這里，我們愿再疏筆墨，就"有效的成本管理"這一話題，與大家切磋、探討。 泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

一. 項目成本管理體系的建設

　　項目伊始，百事待興之時，必先著手成本管理體系建設。

　　（一） 高質(zhì)量的成本規(guī)劃，是成本管理體系建設和運行的標尺

　　1、 目標成本規(guī)劃的內(nèi)涵板塊應力求完整

　　針對當前工程中標合同多總價"包死"，多拒絕特殊措施、一般設計變更和常規(guī)量差調(diào)整的"特點"，我們應站在項目全局、全過程支出分析的角度，進行充分規(guī)劃，特別是：

　　1）需規(guī)劃出在建期間價差預備費的空間；

　　2）需規(guī)劃出安全及文明施工措施費的空間；

　　3）需規(guī)劃出特殊技術措施費及"精品工程"增加費的空間；

　　4）要考慮部分不可預見費用的統(tǒng)籌空間；

　　5）規(guī)劃的成果，應表述為清晰的直接費和必要的管理費形式。

　　鑒于中標價已經(jīng)很低的普遍事實，又鑒于子項目間、子費用間以豐補歉的運作可能，費率的預留比率不宜過大，具體數(shù)字可借鑒合同分析、市場預測、業(yè)主合作經(jīng)歷和歷史成本記錄等參考資訊綜合考慮。

　　2、 目標成本規(guī)劃工作應達到效率與精度的統(tǒng)一

　　效率是第一位的，否則就減弱了"目標"的效力，但兩全"效率"與"精度"很難，出多版滾動目標應是好辦法。

　　3、 項目成本規(guī)劃總額須服從企業(yè)對項目成本的預測和要求

　　自然，這一預測或者稱之為"指令"，應建立在 "平均先進"和"奮斗可達"的基礎上。

　?。ǘ?從效力與效率結合的角度出發(fā)，構建成本核算子系統(tǒng)

　　構建成本核算子系統(tǒng)就好比是"鑄鏡子、配聽筒"：用鏡子看一下健康與否，用聽筒切一下問題出在哪。它的要點有三：一是結論要（比較）準、二是評價要快，三是核算的重點更應落在生產(chǎn)性直接成本的核算上。為此，我們需要：

　　1、 明確目標，建規(guī)立制

　　1）明確基本核算周期為"月"；

　　2）明確基本核算深度至"單位工程"；

　　3）申明核算業(yè)務的牽頭匯總主體--財務專業(yè)；

　　4）明確經(jīng)管專業(yè)在費用口徑校核、工程進度同步上的首要輔助責任；

　　5）制定成本核算月度聯(lián)席"預審（會）1"制度，會上完成"三同步"2的專業(yè)間校核工作；

　　2、 專業(yè)夯實、改進痼疾

　　夯實的專業(yè)工作是實施有效管理的基礎，但鑒于以往工作中，屢屢出現(xiàn)的專業(yè)"層面"不融，成本數(shù)據(jù)難以清晰剝離"匯總時間差"、"稽核口徑差"等痼疾，我們在專業(yè)基礎工作中應做出必要的改進，至少：

　　1）從項目預算的測算口徑，從成本支出的核算口徑3，其專業(yè)成果在結構、形式、深度上應達到單位工程、甚至分部工程的層面；

　　2）專業(yè)軟件支撐下的精確4稽核是財務管理的必須，但針對成本核算目的而精心構建的系列輔助臺帳，會更有助于檢視財務支出與工程子項目間的勾稽關系，應強化之。再而，我們的專業(yè)工作重點，也應從傳統(tǒng)的日常業(yè)務中"跳"出來，用更多一些的精力與熱情，關注成本核算，關注成本差異分析；

　　3）算量--套定額--取費--進材差的傳統(tǒng)施工圖預算模式應該再進一大步：

　　子項目的直接費測算要更接近實際成本支出、子目的集合與歸屬應更貼近成本--進度核算的需要、在工料機的限額用量統(tǒng)計上要作出更靈活的數(shù)據(jù)組合與后處理的方案……。

　　這里，實價回攤法成本預算5，WBS6結構體系的工程量計量與子目套價，子目含量下探修正法的種種辦法，都將為我們達到上述目的提供技術解決的可能。

　　4）傳統(tǒng)的下行合同管理、特別是合同策劃宜走到總價限額、工程量清冊計量的結算模式上來，這樣便于提取過程"合同執(zhí)行成熟度"的資訊7；

　　5）物資專業(yè)在抓好比質(zhì)比價、節(jié)奏進貨、驗收保管等重要環(huán)節(jié)的同時，需多投入些精力，在后臺管理上面，特別是在材料出庫的項間分攤，在月度、季度的假退料盤點，在成本"暫估"，在庫存盤點的帳實校驗上面再提升一些工作質(zhì)量，以獲取事半功倍的工作績效。

　　3、 強化軟硬件支持，構筑程式化核算環(huán)境

　　成本核算的工作基礎是數(shù)據(jù)，成果還是數(shù)據(jù)，為了"更高、更快、更強"，這里大有投入計算機軟硬件支持的必要。

　　硬件支持方面，內(nèi)部局域網(wǎng)的建設十分必要，因為它是專業(yè)間、層面間數(shù)據(jù)共享的傳輸基質(zhì)；而軟件方面，宜多借鑒、多應用商品化的成熟套件，因為在每套著名的成熟軟件背后，都蘊含了十分進步、豐富的管理理念，這于我們開拓管理思維，大幅提升工作層次、固化程式管理環(huán)境大有裨益。

　　軟件使用的同時，仍須注意其適應性功能的再開發(fā)工作。尤其在優(yōu)秀的商品軟件未得投入，或口徑、功能有所不達的時候，在軟件外掛接數(shù)據(jù)后處理包不失為一種階段性的解決辦法。

　　4、 數(shù)據(jù)偏頗，效率為先

　　這里強調(diào)的是，成本核算工作的意義更在過程的真實信息反饋，因此，其數(shù)據(jù)的時效性非常重要，每月25日卡盤的話，那么在5個日歷日內(nèi)，應完成核算數(shù)據(jù)、初步意見分析的整理工作，出月度成本暫估表應是個好辦法。對項目而言，在純管理費用上的暫估、快進是可以接受的，畢竟"過程管理，效率為先"。

　　（三） 從責任統(tǒng)一體的高度出發(fā)，構建成本流的信息溝通子系統(tǒng)

　　溝通是一切組織"統(tǒng)一目標，協(xié)調(diào)運行"的基礎和紐帶。

　　工作中，必須引以警示的成本差異信息不僅僅顯現(xiàn)于核算的過程，事實上，他們更多地游走在尋常的施工過程中。為了將已知的（成本）核算信息化為切實的收效，為了及時地將施工進程中的成本疑點強化為的糾防行動，我們必須大力加強專業(yè)間、層面間成本信息的雙向溝通工作，特別是應大力倡導"成本信息第一時間享有者"與組織其他干系成員的主動溝通：

　　1、 宣貫責任與危機意識、倡導溝通、鼓勵互學

　　大力宣講"成本管理，全員有責、人人受益"的觀念，廣泛訴說中標項目標價競爭的慘烈背景，構筑和強化項目建設者的危機意識、參與觀念；

　　大力倡導專業(yè)間、層面間的主動溝通、相互理解與換位思考，營造信息正溝通的氛圍和導向；

　　積極鼓勵專業(yè)知識的互學、互進，并為之創(chuàng)造普訓的、書刊的、座談的學習機會，培育相互的業(yè)務認同感和專業(yè)共鳴感；

　　2、 簡化邏輯，突出重點，用專業(yè)數(shù)據(jù)的再整理，促進成管目標的信息實物化

　　如將成管目標表現(xiàn)為"新購模板噸數(shù)上限"、"大噸位吊車干多少天""主材采購單價上限"等資訊方式。這樣做，最大的優(yōu)點是方便了溝通，簡化了目標。但在實物目標整理時，須注意分部工程的涵蓋要大些，避免局部數(shù)字對現(xiàn)場施工的"束手束腳"和由此產(chǎn)生的信任危機；

　　3、 強化事前、事中的溝通環(huán)節(jié)建設

　　在圖紙會審、施工組織設計、分包招標策劃、設計變更接收、施工計劃和統(tǒng)計分析會等重要工作中，要強調(diào)"輔專業(yè)"的聯(lián)席參加或紀要會簽制度，于基本業(yè)務流程中，貫徹溝通管理；

　　4、 提煉閃光案例，積極發(fā)揚光大

　　榜樣的力量是無窮的，特別是經(jīng)過了思路凝煉和褒獎包裝后的案例，效果尤好。實際工作中，由積極溝通而成功實現(xiàn)管理目標的例子實在是太多了，只要你去發(fā)掘，它就一定能精彩！只要你去貫徹，它必然會光大！

　　（四） 從人的能動性出發(fā)，構建成本管理的激勵子系統(tǒng)

　　斯賓塞·約翰遜8在一本熱銷書中9是這樣詮釋有效管理真諦的：明確的目標，及時的表揚、及時的批評10?；祀s著新的理念，延續(xù)著"老的"傳統(tǒng)，有幾個觀點：

　　1、 系統(tǒng)性激勵應做到有章可循

　　明確的"行為--獎懲"勾稽關系將構成項目成員甚至包括項目干系者11的行為規(guī)范，而傳統(tǒng)的經(jīng)濟承包責任制就是系統(tǒng)性激勵的藍本；

　　2、 激勵行為要及時

　　道理很簡單：（要）導向清晰、褒貶分明、趁熱打鐵；

　　3、 激勵方式需多樣化

　　激勵不僅包括物質(zhì)的，更有精神的、其他的，但保持長久激勵效果的方式，應是甄別情況，兼而用之；

二. 項目成本目標的實現(xiàn)途徑

　?。ㄒ唬?向理智的成本管理習性要效益

　　所謂理智的成本管理習性，倡導和強調(diào)的是"實際工程支出，必須有預算規(guī)劃對應性費用"的概念與應用，其作用至少有三：

　　一是強化項目成本意識、約束資源過渡投入的作用，從這一角度講，它是傳統(tǒng)"量入為出"理念的應用和延續(xù)；

　　二是敏感合同漏項、顯影（材料）提標代換的作用，從這一角度講，它是我們合同維權、索點變現(xiàn)的出發(fā)點；

　　三是統(tǒng)籌專項成本 ，協(xié)調(diào)處理成本矛盾的作用，從這一角度講，它是我們高瞻項目目標與企業(yè)目標、局部利益與整體利益的調(diào)秤法碼。

　?。ǘ?向方案比選與技術進步要效益

　　幾乎所有的成本管理書籍中都提到：設計階段對工程造價影響的第一能動的地位，甚至提出了倒三七開的數(shù)字模型，引用這一觀點至施工階段，我們就更應加倍重視施工組織和技術方案的比選、優(yōu)化工作，比翼課題攻關和技術研發(fā)，向杰出方案與技術進步要效益。

　　成功的例子舉不勝舉，各個現(xiàn)場在大體積混凝土配合比設計、攪拌樓布置、組合場地機械布局、廠房主吊機械選型等等方面，都無不閃耀著工程技術人員、專業(yè)管理人員智慧的靈光。

　　科學技術確是第一生產(chǎn)力！

　?。ㄈ?向資源策劃要效益

　　資源策劃的核心要點有二："按照成本--效用最大化的原則進行配置"，"維持資源配置在空間、時間上的相對平衡"。

　　一味地緊縮、貪便宜、賺小錢的做法固不可取，但在當前一片"精品工程"聲浪中被誤解、混淆，而資源配置過度求高、求新的傾向，也需我們關注：

　　1） 要避免一味強調(diào)高質(zhì)素隊伍分包的傾向--可適時、適用、適境地根據(jù)工程特點，引用一些"地方級"隊伍、專業(yè)分包隊伍；

　　2） 要避免一味強調(diào)先進設備、完全自有機械的傾向。事實證明，傳統(tǒng)機械經(jīng)過技改可萌發(fā)新的生機；而在社會資源相對豐富，同場存在友軍共建的情況下，靈活的"租"來主義往往較全盤自有更能發(fā)揮比較優(yōu)勢的效益；

　　3） 要避免材料選用與周轉材配置一味強調(diào)"新型"的傾向--借用IT業(yè)的"總應用成本"的概念，選用決策，更在于最終成品觀感、終產(chǎn)品累計支出和綜合精品效益的權衡結果，那些僅對過程觀感有利的方案，在現(xiàn)有市場環(huán)境下并不完全適用；

　　要保證資源12的相對"任務充盈度"和"空間與專業(yè)穩(wěn)定性"。事實證明，過分的任務細分將降低工作面效率、加大接口成本，而亢奮協(xié)調(diào)、朝令夕改的機動隊伍"滿場飛"的做法，將顯然加大包括質(zhì)量成本、協(xié)調(diào)成本在內(nèi)的一系列成本開支……

　?。ㄋ模?向合同與結算管理挖效益

　　合同管理的內(nèi)容，繁復浩蕩，這里難舉其萬一。但是，在項目實踐中，透過管理工作，我們期望的合同目標卻是明確、甚至是簡單的：

完整的"標的與權責描述"目的 泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)
優(yōu)選的"分包方式"決策目的 泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)
簡便的合同計量與合同跟蹤目的 泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)
"以我為主"的利益與維權導向目的 泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)
　　為此，我們需：

　　1、 從實踐和監(jiān)管的需要出發(fā)，提升簽約質(zhì)量

專事專議的分包簽約模式應大力提倡； PgMp
必須保證合同文本"量、質(zhì)、價、期、責"基礎版塊的完整； 項目經(jīng)理博客
專業(yè)要求和專業(yè)目標的相關條款從質(zhì)量上、數(shù)量上都要更上一層樓： 泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)
　　?、倜芏纫哟?，這是"目標明確"的保障；

　　?、诿枋鲆嘤每啥攘?、可定量的表述方式，這是"目標具體"的保障；

　　鑒于條款的"專業(yè)性"，在合同中預留"工藝要求"、"質(zhì)量目標"、"通病防治"、"安全要點"等版塊，請各專業(yè)針對具體項目分別撰寫是好辦法；

合同的涉費計量，應走到總價承包、工程量清單承包的模式上來，目的有二，一是簡化結算過程，二是包容甚至消滅現(xiàn)場清工； 泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)
全專業(yè)合同評審是實現(xiàn)簽約質(zhì)量大幅提升的致勝法寶。 轉自泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)
　　2、 從市場和企業(yè)發(fā)展的趨勢出發(fā)，加大整包力度

　　成本重擔有千斤，怎么辦？劃塊分包！

　　以經(jīng)濟承包責任制為權責依據(jù)的劃塊承包、特別是人工費承包已經(jīng)推行幾年了，就實際效果講，應該說是收益與教訓同在！

　　審時度勢，新形勢下分包模式中最突出、更有效，同時也頗具風險的思路就是--加大整包、即提升大包力度。

　　1） 優(yōu)點：

構筑分包體成本壓力的同時，項目總體實現(xiàn)"成本模塊軟著陸"； 泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)
徹底的"全資源承包"，迫使分包體空前主動地運用技術的、組織的、經(jīng)濟的手段，加強內(nèi)部控制，開源節(jié)流，從而實現(xiàn)整體成本目標；
從二○○一年始的國家建筑行業(yè)資質(zhì)的新認證看，"總承包、專業(yè)承包、勞務分包"的資質(zhì)級次和由此的市場細分，將成就"大包"的法規(guī)支持和資源渠道建設，從這一改革的走勢看，項目內(nèi)大包將成為大勢所趨； 泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)
　　2） 缺點

所謂的項目整體協(xié)調(diào)度會削弱，"改革"前期，甚至會出現(xiàn)在質(zhì)量、進度、文明等方面的"短期行為"； 轉自泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)
業(yè)主方面和社會意識方面對此模式，需要一個認同的過程，甚至出現(xiàn)短暫不接受的可能； pmp
　　3） 權衡與解決之道

　　這并不是今天我們探討的重點，但即使這樣，簡單地說，僅采用保留部分行政指令，主材、主機械由總包商"甲供"，錄用建制分包商的辦法，矛盾自可化解大半。

　　改革有風險，只有向前走走才能說了算！

　　3、 從珍惜成果、嚴謹敬業(yè)的態(tài)度出發(fā)，提升結算質(zhì)量

　　有了前面（說）的"高明"的資源策劃，"嚴謹"的合同管理，走到結算階段，似乎水到渠成，該"享受"管理成果了。至此，不再冗述，只說三點體會：

　　1） 配合合同策劃的改進，靈活處置零星人、機結算

　　其要點是在零用機械、現(xiàn)場零工的合同與結算上，視具體情況，作出更自我利益導向和更利于簡化監(jiān)管的結算模式13；

　　2） 配合合同計量的改進，加快結算進度，及時整理合同成熟度資訊

　　合同成熟度＝已完（已結算）工程／合同總額，這一數(shù)據(jù)對量化項目總進程大有意義；

　　3） 配合微機技術的應用，全面提升結算臺帳質(zhì)量，發(fā)揮綜合管理效力

　　即結算臺帳要"超鏈接化"，可以逐層、逐件地下遂到結算原件。而且，分項結算／合同臺帳要清晰表述原合同結算額度與增量、漏項的變化，以利監(jiān)管、以利管理改進。

　?。ㄎ澹?向市場經(jīng)濟競爭自身要效益

　　道理很簡單，作為建筑承包商，看似我們的產(chǎn)品14是高樓大廈，其實那不過是經(jīng)我們的手15，將諸多的資源按照業(yè)主設計意志進行的一個集合體而已。這里，就有一個顯然的市場競爭利益鏈問題：

　　相對建筑產(chǎn)品的消費者--業(yè)主而言，我們這一層的市場競爭是夠殘酷的，因為他迫使我們不斷提升管理、再拼命壓價。但是，相對我們的下家，各類資源供應商16而言，道理何嘗不是如此，唯一不同的是，這一環(huán)節(jié)的利益，我們反成了享受競爭效益的主體！

　　不再冗述，發(fā)揮和利用競爭效益是我們目標成本實現(xiàn)的又一機會，而這一機會的把握，緣于我們對市場信息的敏感和了知、緣于我們積心儲慮的資源策劃，同時也源于我們對項目成本職責的克己敬業(yè)。

　　（六） 眼睛向外，思路拓展增效益

　　項目成本管理的真諦不單是簡單地"一味苦干"，同樣，眼睛向外，發(fā)掘資源，更是體現(xiàn)"節(jié)流與開源并重"的上策！

　　1、 重視項目二次開發(fā)，努力分攤固定成本開支

　　現(xiàn)在的電力基建項目，中標價多彪近成本價，如此境況下，每一次的再開發(fā)工程中標，都意味著項目固定成本的又一次增量分攤，何況于此之外，新增項目往往有相對寬厚的利潤率的貢獻。

　　這就產(chǎn)生了一個怎樣利用現(xiàn)有信譽、已有資源、在場優(yōu)勢進行項目二次開發(fā)的問題。答案無外是思想重視、表現(xiàn)積極、溝通及時……。

　　2、 關注設計文件的成本映射情況，積極實施上下行溝通

　　　在中標合同的執(zhí)行中，"名列前茅"的成本干擾因素，往往與"兩個變更"有關：一是由招標水平的初步設計到施工圖設計的變更，二是由施工圖設計后的現(xiàn)場變更。其實質(zhì)，無外是不涉費的空間變化，涉費的量差與材質(zhì)代換。但即使是涉費變更，于目前普遍的合同環(huán)境下,仍不能得到完全的支付和補償。為此，我們就有絕對的必要和理由，關注設計文件及其變更的成本映射情況，在兼顧業(yè)主利益的前提下，深入分析，潛心思考，積極溝通，提前運作，目的就是，找到即好又省的優(yōu)選方案！

　　于"兩個變更"外，在設計交底、圖紙會審中，也有"映射"、"溝通"的必要和戰(zhàn)場。

　　3、 索賠，合同維權的情理之戰(zhàn)

　　承包合同體現(xiàn)業(yè)主利益導向，這是普遍的認知。絕對的買方市場下，出于對風險、團體利益的考慮，業(yè)主往往在合同中將門檻抬得很高、條款約定得很"死"。但即使這樣，近年電站建設，還是普遍出現(xiàn)了超合同水平的工期提前、標準提升、材料漲價、量差變化等情況，如果我們不注重費用補償工作，那么我們必然陷在"弱勢群體的無奈地位上"。為了生存、為了發(fā)展，甚至也為了維系市場17健康，我們提出"索賠，合同維權的情理之戰(zhàn)"的呼吁！

　　索賠，索的就是合同執(zhí)行中的"量、質(zhì)、價、期、責、投標披露與不可抗力"的變化。顯然，我們的"維權"會有阻力，因此工作更須扎實，索賠工作必須扎根于良好的日常管理工作中，必須有策劃、有跟蹤、有搜集、有整理、有溝通--最終方能有突破！

　　（七） 正確認識質(zhì)量、安全、工期、形象的有形成本支出與切實收益的雙面性

　　大家對質(zhì)量、安全、工期、形象的成本正支出都有較深的理解和感知，但對由于專業(yè)管理不善，或一味"節(jié)約"，而造成的工程損失和由此的改進成本，恐怕相對模糊。

　　細想一下，過電影般的，反面的例子還真不少！

　　進而思之，由加強質(zhì)量、保障安全、促進工期、維護形象的正激勵而帶來直接收益和間接效益同樣多的難以列數(shù)。

　　項目管理是科學，科學就必須遵循辯證法，投入--產(chǎn)出的平衡權點，就是我們最大化地實現(xiàn)有形的成本目標和無形的燦燦商譽的契合點！

三. 查遺補漏，思踐于行

　　即使搭建了"成本管理體系"，擬定了"目標成本的實現(xiàn)途徑"，事情仍"游走"18出我們預期的軌跡，這是非常正常的。

　　查遺補漏是事物趨于完美的途徑，思踐于行反映了我們的意識和態(tài)度。

　?。ㄒ唬?補漏的前提是及時獲知成本管理的階段性資訊

　　成本管理的階段性資訊來源于核算體系的健康運行，其中有令人振奮、鼓舞的盈利信息，也有令人疑惑、不安的虧損資訊。但無論怎樣，只要它是及時的、具數(shù)據(jù)可信度的、確系實施過程的資訊，那么它首先是令人驕傲的成本管理階段性成果，繼而是我們有的放矢糾偏行動的起點和指針。

　?。ǘ?"問題"資訊很寶貴

　　顯然，成本核算中的"問題"資訊非常重要，如果總沒問題，那就失去了核算和管理的意義，"有問題是絕對的，沒問題是相對的"，對"問題"，無論我們身處運動員亦或裁判員19的任何位置，首先我們應--坦然對之。

　　但"問題"究竟有礙、有害于我們的成管目標，我們應迅速地就問題的系統(tǒng)性和偶然性進行鑒別，進而對問題背后的目標、資源、環(huán)境、方法、干擾等進行環(huán)節(jié)分析，凝煉出"問題"中的主要問題，繼而與責任承包體進行通報、溝通和輔導。從"問題"的應激響應與必須延展的工作來說，我們須--重視之。

　　做任何事情都會有阻力，做人的工作尤甚，要做"責人過"的事，更有被人"切齒"的危險。但是，如果我們停留在僅發(fā)現(xiàn)問題、分析問題而不去解決問題的臺階上，那就沒有了閉環(huán)，前面所做的一切，也實屬浪費資源。何況，我們還有從管理大師那里討得的"責過技巧"：一是對事不對人20、二是不搞簡單的埋怨、三是要多聽訴說、多與之交流、四是就"問題"要設身處地地為他們提出明確的糾偏建議。但無論方法與技巧如何，糾偏的事終要有人做，同事間存在工作矛盾是正常的，是可以被管理水平、認識層次的提升和實踐結果的喜悅所沖淡和化解的。從這意義上講，更要提倡21--堅持。

四. 成本管理與其他專業(yè)管理的關系

　　管理間的關系，在項目上，往往更真切地表現(xiàn)為兩"線22"人的關系，但跳出"圈"來看：

　　放眼外界環(huán)境--"大敵當前"

　　共同認可的個人目標--"干好活、賺點錢"

　　XX的功勞和榮譽"更大"--"無論誰的功勞、榮譽，確也服務于我們共同的項目目標，貢獻于大家的項目利益"

　　都說"挺累、很難"--"置身其境地換位體驗--都很累、都挺難"

　　我們共同的領導--"項目經(jīng)理"

　　項目經(jīng)理的目標--"完成包括安全目標、質(zhì)量目標、成本目標、進度目標、形象建設目標在內(nèi)的綜合項目預期"

　　如此說來，無論"微觀的事實"亦或"階段的表現(xiàn)"，永遠的主旋律是：

　?。ㄒ唬?就專業(yè)管理工作--水與乳的關系

　　（二） 就專業(yè)人士配合--魚與河的聯(lián)系

五. 項目成本管理并不萬能

　　這樣講首先是客觀的，其次是辯證的：

　　實踐中，即使我們管理嚴謹、方法得當，也仍不能夠完全排除項目虧損的概率。畢竟，項目成本的干擾因素甚多，不是哪種技術、方法可以絕對控制和完全解決的。但是，不妄自菲薄，堅定地走我們既定的路，于實踐中廣泛、深入、靈活、發(fā)展地運用這一技術，終將于項目成本顯然有益。

六. 結束語

　　（一） 構筑管理強度很必要

　　在項目上，維持事有所囑的管理強度很重要。

　　雖然現(xiàn)在最新的管理理念是"多領導"、"少管理"，但顯然，以目前的環(huán)境、水平，"少管理"僅是我們奮斗、或者說是企業(yè)文化建設的導向目標。何況"預則立、不預則廢"的古訓告誡我們管理籌劃是何等重要！

　　但構筑管理強度不可以簡單地誤解為增加管理人員。事實上，成熟的規(guī)則支持，良好的團隊精神，合理的激勵與績效考核機制，現(xiàn)代化的辦公手段加之軟硬件支撐，將必然促進管理員工的超常規(guī)工作績效。

　　但無論如何，組織有效資源，構筑管理強度很重要！

　?。ǘ?學習很重要

　　從管理者素質(zhì)的角度，它是知識儲備與個人實現(xiàn)的需要；

　　從管理崗位配合的角度，它是專業(yè)認同、換位思考的需要；

　　從目標實現(xiàn)亦或企業(yè)發(fā)展的角度，它更是激發(fā)效率、創(chuàng)造管理、凝聚團隊，收獲績效的必要！

　　應大力倡導學習之風、營造學習氛圍、創(chuàng)造學習機會！把我們的項目和企業(yè)締造成為學習型的組織。

　　（三） 關于成本管理的"小氣"

　　成本管理是一件極為務實、極具數(shù)字考核性的工作，上升到企業(yè)管理的高度，它的一些做法頗有"小氣"的嫌疑，但又有誰能否認，即使是世界級的大企業(yè)，他們的管理中不也時時滲透著務實、節(jié)約的作風和思路嗎。

　　（四） 關于成本管理模式

　　有人說，監(jiān)管式的傳統(tǒng)成本管理模式太落后了；又有人說，前面提到的做法有些不切實際，其實，這都不很重要。因為，任何的管理模式，無外都是依托環(huán)境、市場、資源的不同而不斷適應、變進和發(fā)展的產(chǎn)物。

　　檢驗管理模式優(yōu)劣的至真原則是實踐。因此，在包括成本管理在內(nèi)的各項管理實踐中，沒有絕對的成功模式，只有不斷改進的追求！泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)
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