借成本控制力化解資金壓力

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　　項目作為施工企業(yè)經(jīng)營管理的最基本單元，加強項目成本管理，積極應(yīng)對世界性金融危機的沖擊，是企業(yè)提高經(jīng)濟效益和持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的關(guān)鍵因素之一。本文就筆者所在單位的經(jīng)驗對水電工程施工項目成本控制進行探討：pmp

　　廣泛推廣項目成本核算，節(jié)支增效training

　　從人、財、物的配置入手，根據(jù)工程施工實際考察結(jié)果反饋，結(jié)合行業(yè)統(tǒng)一定額，制定出合理的、可操作性強的內(nèi)部成本核算定額，逐級進行部分成本核算和全成本核算管理;同時，實行多種分配方法，對主要工程的材料費、人工費、機械費和管理費進行核算與分析，人工費管理實行基本工資、產(chǎn)值工資和效益工資相結(jié)合;材料費管理實行以內(nèi)部核算定額消耗為基準(zhǔn)，嚴(yán)格控制采購庫存量;機械費管理實行以設(shè)備運行費為基準(zhǔn)，充分發(fā)揮設(shè)備效率;同時，在各作業(yè)隊建立利益激勵機制，設(shè)立目標(biāo)激勵獎和安全質(zhì)量專項獎;把主輔材料消耗水平和費用支出與完成工程量掛鉤，嚴(yán)格考核獎罰，從而增強作業(yè)隊的成本核算意識，做到減少超挖、節(jié)省材料、提高工效和設(shè)備利用，盡可能多的完成工作量;實施核算中逐步建立成本分析的核算反饋制度，由財務(wù)部門對工程的各分部分項工程進行成本核算，分析各分部分項工程進行成本核算的經(jīng)濟效益與利潤狀況，反饋信息以指導(dǎo)施工生產(chǎn)，完善成本核算操作程序。在實施成本核算過程中，應(yīng)根據(jù)施工實際安排，如施工工期、進度安排等，適當(dāng)調(diào)整定額，實施成本核算、定額分配。這樣運作的益處有三：一是明顯降低材料消耗，使直接生產(chǎn)成本減少，過程控制嚴(yán)格;二是實施阻力小，能夠循序漸進，邊摸索經(jīng)驗邊進行，為全成本核算和采用其他成本控制方式打下基礎(chǔ);三是較好地控制了成本，使人力、機械配合等各項潛能得到最大發(fā)揮，同時增加了分配的透明度，從而大大地提高了職工的積極性、自覺性和主動性，有利于施工企業(yè)理念的培養(yǎng)。例如：在甘肅昌馬水利樞紐工程建設(shè)中，施工單位實施項目成本核算一年時間，僅鋼筋、焊條、鉛絲、電料等材料消耗就節(jié)約資金100萬元;與核算前相比，職工工作效率和生產(chǎn)積極性都得到較大提高，機械設(shè)備利用率也由75%～85%提高到85%～90%，質(zhì)量控制、安全生產(chǎn)、文明施工等諸多方面都得到了促進和加強。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　采取工程項目內(nèi)部承包經(jīng)營責(zé)任制，避險保利service

　　水電工程施工項目由于規(guī)模、類別、施工工期及進度控制等的差異，造成有的施工項目無法均衡生產(chǎn)，實施成本核算存在問題。如有的項目規(guī)模比較大，施工項目工序復(fù)雜，定額的準(zhǔn)確確定有困難，實施成本核算存在問題;有的項目每年只有6個月有效施工期，另外6個月由于其他原因而無法施工，實施成本核算也存在實際困難。在這些情況下，可以采取施工項目內(nèi)部承包制，以加強成本控制。說是內(nèi)部承包制，其實是有別于工程承包而言。實施承包制，就是劃小核算單位，以承包合同的形式，確定施工單位和承包體的責(zé)權(quán)利關(guān)系，促使承包體(單位內(nèi)部職工或分包方組成)自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展、自我約束。它的基本原則是：“包死基數(shù)，確保上繳，超收多留，欠收自補”，工資與效益完全掛鉤。采取內(nèi)部承包制可以分為單價承包和單項承包。單價承包操作較為簡單，而單項承包則較為繁瑣。這里只談單項承包。采取這種方式可以使成本在一定范圍內(nèi)得到有效控制，并為目前水電工程施工企業(yè)項目管理積累管理經(jīng)驗，而且可操作性強，易于管理。training

　　采取承包制，在具體操作上必須切實抓好組織發(fā)包機構(gòu)、合同內(nèi)容確定、承包基數(shù)測定、承包經(jīng)營者選聘四個環(huán)節(jié)：第一，組織發(fā)包機構(gòu)應(yīng)以施工單位中經(jīng)營、計劃、預(yù)算、財會、審計和人事等人員組成;第二，合同內(nèi)容的確定要責(zé)權(quán)利明晰，尤其安全、質(zhì)量條款要嚴(yán)格，分配條款要切實可行;第三，承包基數(shù)的測定比較復(fù)雜，應(yīng)根據(jù)承包項目，以定額、中標(biāo)單價為基礎(chǔ)進行測算，這是通過承包制進行成本控制的關(guān)鍵;第四，承包經(jīng)營者的選聘可以采取直接選聘和競標(biāo)兩種方式，在具體實施中考慮技術(shù)比重占的較多。在昌馬工程建設(shè)中，溢洪道開挖施工期在冬季，任務(wù)艱巨，工期緊迫，施工單位采取內(nèi)部承包制，定員、定時、定量、定方案、定獎罰，通過承包，工期提前了15天，超額(108.6%)完成施工任務(wù)，人均產(chǎn)值10萬元/人。www

　　由此證明，采取承包制的益處在于：使成本在一定范圍內(nèi)得到有效控制，可以促進急、難、險、阻施工任務(wù)順利完成和單項工程項目的施工進度，易于操作和管理，有利于施工單位經(jīng)營管理者集中精力投入到其他項目的管理工作中。但是，它也有弊端，主要問題是管理較為粗放。由于是內(nèi)部承包，如發(fā)生重大失誤導(dǎo)致成本嚴(yán)重超支時則不易處理。因此，要抓好重要施工部位、關(guān)鍵線路的技術(shù)交底和質(zhì)量控制。pmp

　　優(yōu)化過程控制機制，減耗增收泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　“過程是輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一組彼此相關(guān)的資源(人員、資金、設(shè)施、設(shè)備、技術(shù)和方法)和活動。過程管理，主要是側(cè)重于對動態(tài)形勢的活動的認(rèn)識、控制和優(yōu)化”。充分地利用資源，最有效地發(fā)揮各方面的積極性，及時準(zhǔn)確地克服不利因素，求得相對高質(zhì)的管理效果是過程管理追求的目標(biāo)。嚴(yán)格過程控制，可以有力地避免或克服傳統(tǒng)管理中“反復(fù)抓、抓反復(fù)”的管理弊端，使整體管理水平不斷地提高。當(dāng)施工單位中標(biāo)承建一個工程項目，就必須從人、財、物的有效組合和使用過程中狠下功夫。諸如對施工組織機構(gòu)的設(shè)立和人員、機械設(shè)備的配備，要在滿足施工需要的前提下，機構(gòu)要精簡直接，人員要精干高效，設(shè)備要充分有效利用。對材料消耗、配件的更換及施工工序控制，都要按規(guī)范化、制度化、科學(xué)化進行，這樣，既可以避免或減少不可預(yù)見因素對施工的干擾，也使自身生產(chǎn)經(jīng)營狀況在影響工程成本構(gòu)成因素中的比例降低或控制在合理范圍，從而有效控制成本，提高效益。過程控制要全員參與、全過程控制，這與施工企業(yè)項目人員的素質(zhì)、施工組織水平有很大關(guān)系。例如，一個水電工程的地下廠房施工由洞挖與襯砌施工專業(yè)人員承擔(dān)，施工組織科學(xué)合理，安全、質(zhì)量與進度控制嚴(yán)格，其施工成本自然會得到有效控制。

　　改革分配和激勵機制，培優(yōu)創(chuàng)利

　　施工企業(yè)以人為本，人是生產(chǎn)力要素中最活躍的因素。因此，在強化施工企業(yè)項目成本管理中，為充分發(fā)揮經(jīng)營管理者的積極性，就要改革現(xiàn)行分配制度，建立起有效的激勵約束機制。有條件的施工項目可以實行項目經(jīng)理年薪制，進行崗薪制方面的改革與試驗。實行年薪制，必須把經(jīng)營管理者的收入與其經(jīng)營業(yè)績掛鉤，根據(jù)經(jīng)營管理者的實際業(yè)績和企業(yè)經(jīng)濟效益狀況來制定年薪水平，讓其既要承擔(dān)管理責(zé)任和經(jīng)營風(fēng)險，又要獲得與良好經(jīng)營業(yè)績相適應(yīng)的報酬，上不封頂，下不保底。注意三個要點，一是制訂的分配制度要合理、切實可行;二是經(jīng)營業(yè)績評價要系統(tǒng)、科學(xué)、有效;三是監(jiān)督、考核要有制度，嚴(yán)格規(guī)范進行。進行崗薪制方面的改革與試驗，主要是采取細(xì)化崗位劃分、以崗定薪與競聘上崗相結(jié)合的方式。通過分配制度的改革，建立有效的激勵約束機制，調(diào)動經(jīng)營管理人員的積極性，是實施各種成本管理方法的基礎(chǔ)。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　推廣新工藝、新技術(shù)，減投降本泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　在水利水電工程施工中，新產(chǎn)品、新工藝、新技術(shù)的推廣應(yīng)用是減少施工投入、降低生產(chǎn)成本的有效途徑之一。因此，要加強項目施工技術(shù)、試驗、質(zhì)檢、機械制配等專業(yè)施工人員的力量，實施技術(shù)攻關(guān)，大膽嘗試，積極推進技術(shù)創(chuàng)新，并把新產(chǎn)品、新工藝、新技術(shù)的推廣應(yīng)用和小創(chuàng)造、小發(fā)明納入本單位的獎勵序列，鼓勵技術(shù)改造和新工藝、新產(chǎn)品的應(yīng)用。同時，要學(xué)習(xí)同行業(yè)施工新技術(shù)、新產(chǎn)品、新工藝實踐應(yīng)用經(jīng)驗，通過技術(shù)創(chuàng)新和新工藝、新產(chǎn)品的應(yīng)用，降低成本，提高效益。在昌馬工程大壩填筑施工中，施工單位采取微波爐烘烤快速測定含水量法，使質(zhì)檢取樣速度提高一倍，為大壩填筑達到攔洪渡汛高程搶得寶貴時間;在混凝土澆筑施工中，通過技術(shù)革新，設(shè)計并制作了壓花機，使瀝青木板浸泡滲透時間縮短了一半，為混凝土澆筑的順利進行打下了基礎(chǔ)。這兩項新方法、新技術(shù)的實施，既縮短了工期，又提高了工效，對生產(chǎn)成本起到了較好的控制作用。

　　將索賠納入成本控制體系，止損創(chuàng)收泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　目前，建筑工程投標(biāo)市場的競爭日趨激烈，投標(biāo)報價決策面對的是復(fù)雜的待建項目，難以預(yù)測的不可控因素很多，低價中標(biāo)不可避免。而要搞好低價中標(biāo)項目的成本控制，除采取現(xiàn)代化管理方法外，工程索賠也是一個重要方面。進行索賠時，要針對合同里明確規(guī)定的索賠條款，成立由熟悉合同、懂經(jīng)營管理的計劃經(jīng)營人員組成的索賠機構(gòu)進行處理，在施工過程中注重原始紀(jì)錄和監(jiān)理簽認(rèn)手續(xù)，詳細(xì)收集整理與索賠項目有關(guān)的各種資料，準(zhǔn)備充分的索賠證據(jù)資料和計算索賠帳目，編制完成并按規(guī)定時限報送正式索賠文件;理出索賠的重點，加大重點索賠的力度，轉(zhuǎn)變思路，講究策略，做好溝通和談判工作，結(jié)合國內(nèi)實情，在施工中以干好在建工程，創(chuàng)出良好信譽為前提進行索賠。這樣做會使索賠取得事半功倍的實質(zhì)效果，從而使成本也能得到有效地控制。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)