全過程控制的“三全”項目成本管理

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　　工程要干好，企業(yè)要增效，利用“三全”管理搞好項目成本的控制和管理是關鍵。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　近年來，建筑市場全面推行招投標制，在“無標底中標”的過程中施工企業(yè)幾乎完全暴露于各種風險之中,建筑市場已經(jīng)進入了“微利時代”。項目作為施工企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的主戰(zhàn)場，是企業(yè)效益和信譽的源泉。從項目管理組織流程中的每一個環(huán)節(jié)、部門甚至項目現(xiàn)場每一個操作工做起，對施工項目實行“三全”成本控制管理，切實提高項目管理效率，生產(chǎn)出工期短、質量好、成本低和用戶滿意的產(chǎn)品，實現(xiàn)企業(yè)效益的最大化和可持續(xù)發(fā)展是建筑施工企業(yè)項目管理的“重頭戲”。如何以成本管理的科學性為依據(jù)，積極推行全額核算、全員考核、全過程控制的“三全”項目成本管理，讓全體員工自發(fā)改善、不斷降低成本，使經(jīng)營層與各部門員工達到降本增效的一致性，謀求在最低成本狀態(tài)下，進行生產(chǎn)管理與組織運作，為企業(yè)尋求更大的利潤和生存空間，已成為建筑施工企業(yè)發(fā)展的目標和方向。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　當前施工企業(yè)項目成本管理中的主要問題泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　成本控制的有效性不足、系統(tǒng)性不夠。客觀地說，盡管各施工企業(yè)都出臺了若干成本控制辦法，但公司與各項目成本控制脫節(jié)現(xiàn)象普遍存在，制度執(zhí)行情況大打折扣，粗放管理特征明顯、項目成本控制有效性不足。項目部往往只注重直接成本控制，而對設計變更、工程定額、質量和安全、政策調整、合同索賠等環(huán)節(jié)的成本控制不夠重視。事實上，建材價格的大幅波動、工程設計的變更、建筑功能的調整、因業(yè)主責任引起的工期延誤、資金到位情況、人工機械安裝等分包商的價格上漲因素使得項目成本控制的不穩(wěn)定因素隨時存在，而項目部對以上各環(huán)節(jié)成本控制的針對性和系統(tǒng)性不夠，往往只重視成本報表所核算分析出來的最終結果，而忽視了全過程動態(tài)控制的現(xiàn)象。這種控制范疇過窄的成本控制思想，遠遠不能適應現(xiàn)行建筑市場的需求。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　內部成本控制主體確立偏差、合力缺乏。長期以來，施工企業(yè)內部存在這樣一種偏差，把成本控制作為財務人員、少數(shù)管理人員的專利，認為項目成本控制應由施工企業(yè)領導和財務部門負責，技術人員只負責技術和工程質量,工程組織人員只負責施工生產(chǎn)和工程進度,這樣表面上看起來分工明確、職責清楚、各司其職,而唯獨沒有了成本的責任控制。假如生產(chǎn)為了趕工期而盲目增加施工人員和設備，必然會導致窩工而浪費人工費;假如技術人員現(xiàn)場布置不合理，必然會導致材料二次倒運費的增加;假如為了保證工程質量，采取了可行但不經(jīng)濟的技術措施，必然會使成本增加。技術人員以及施工人員對于項目哪些成本應該控制、為什么控制、怎樣控制等問題不去過問，成本控制理念和意識淡薄，廣大職工更是感受不到市場的壓力，控制成本的積極性也就無法調動起來，導致浪費現(xiàn)象嚴重，施工企業(yè)的成本控制因為失去了最大的管理群體而難以奏效。造成項目成本控制主體確立偏差，成本指標細化、量化不到位、成本控制責任落實不到人頭，縱向各層次之間、橫向各部門之間本位主義嚴重，缺乏整體合力。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　項目成本管理的財務會計重功能化、輕管理化。施工企業(yè)財務人員出于認識原因或出于整日事務繁忙，加之會計工作的特點及核算時間的限制，使其在核算事務中重視日常核算，輕視價值管理;重視資金的運作及安全，輕視對會計資料的盈虧活動分析，久而久之就淡化了成本控制在企業(yè)管理中的核心地位和參謀決策作用,施工項目成本管理中財務會計功能化的傾向日益顯現(xiàn)。有的項目部根本沒有成本目標和計劃，更談不上行經(jīng)常性的成本活動分析，項目經(jīng)理的成本核算僅滿足于事后既成事實的成本核算，無法對成本計劃與實際耗用作清晰的比較，無法對工程利潤產(chǎn)生的實際過程進行全面的控制。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　推行“三全”項目成本管理要深入理解其內涵泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　綜合分析以上項目成本管理中普遍存的問題，在企業(yè)內部積極推行“三全”項目成本管理，是新形勢下建筑施工企業(yè)提高自身市場競爭能力，推進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必由之路。只有樹立起全過程成本控制意識，將成本管理的觀念貫徹到項目管理工作的每個方面，才能真正將成本管理落到實處。推進項目成本管理，必須樹立全員考核、全額核算和全過程控制的意識。www

　　全員考核。成本控制不是某個部門、某個人的職責，而是涉及項目各部門、各班組和每一個人。在項目管理中真正做到有事才有崗,有崗就有責,有責就考核,使人人處于責任狀態(tài),事事處于嚴格控制之中,管理的幅度縱向到度,橫向到邊,職能既無空白,也無重疊,這樣項目的直接成本和其他各種費用均受到成本監(jiān)控真正樹立起全員控制的觀念。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　全額核算。根據(jù)施工合同的價格和材料的市場采購價格來計算工程項目的目標成本和利潤。目標成本確定之后，對施工過程經(jīng)營活動的各個環(huán)節(jié)進行細化和量化,實行成本形成的全額核算,控制細化和量化,分解到項目經(jīng)理部的費用由項目經(jīng)理負責考核,第二層次分解到各職能班組,第三個層次由班組再分解到崗位或個人。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　全過程管理。從工程投標開始，經(jīng)過工程施工到工程竣工全過程的每個階段，都對工程項目成本進行跟蹤管理。在這過程中，每一項經(jīng)濟業(yè)務都要納入成本控制的渠道。也就是成本控制工作要隨著工程施工的各個階段連續(xù)進行，從承接到工程任務開始，在采購材料、準備施工、施工組織安排、質量控制等方面都要進行精心的策劃。要召開各班組負責人會議提出防范措施，既不能疏漏也不能時松時緊，使施工項目成本自始至終置于有效控制之下。在全過程管理中項目經(jīng)理要做到集思廣益、知人善任，因為項目成本管理有賴于整個項目經(jīng)理部全體員工的共同努力。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　大力實施“三全”項目成本管理要突出重點項目管理培訓

　　注重前期成本預測，呵護項目成本控制的“源頭活水”。綜觀現(xiàn)狀，在整個成本控制過程中，大多建筑施工企業(yè)標前成本管理意識較為薄弱，成本預測不到位，造成有的項目中標即虧損的現(xiàn)象。為此，往往被忽視的前期成本控制和管理就顯得尤為重要。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　看準目標，理性投標。標價的高低，直接關系到效益的好壞。 目前采取的最低合理價中標往往把標價壓得很低。對于看準的項目，在編標的過程中同樣要將項目成本控制工作貫穿于每一處細節(jié)，投標工作是項目成本控制的源頭，做得不好的投標文件從一開始就是虧，先天性疾病，后天治起來將很費力。這就要求不斷提高投標人員素質和工作責任心，不能有標就投，要善于分析，做到知己知彼，才能在眾多的對手中脫穎而出。要先核算工程量和定額造價，然后根據(jù)企業(yè)和項目的自身條件、材料機械和人力資源和管理能力等因素等來確定自己的企業(yè)成本，在企業(yè)成本的基礎上確定一個合適的報價。項目管理論壇

　　標后細究,內部重編。各個中標工程，因降低幅度不同，中標價格也肥瘦各異，一個項目，為了統(tǒng)一考核標準，對中標工程，首先要對中標價格進行復核分析，看哪些分項工程價格較高，有利可圖或盈利，哪些分項工程價格較低，無利可圖或是虧損，然后編制內部預算或是按建設部的標準及編制辦法編制標準預算(標價)，根據(jù)編制的預算和費用項目，通過對項目工程成本與標價的比較測算，把項目成本價格確定在標價的一定百分比之內。service