工程項目成本管理探討

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　　項目是施工企業(yè)的成本中心，是施工企業(yè)成本管理的立足點和著手點，加強工程項目成本管理是施工企業(yè)積累資金、增強競爭力的必然選擇。工程項目成本是指在施工項目上發(fā)生的全部費用總和，包括直接成本和間接成本。其中直接成本包括人工費、材料費、機械費和其他直接費;間接成本包括在施工現(xiàn)場(項目經(jīng)理部)發(fā)生的現(xiàn)場管理費和臨時設施費。由于工程施工項目周期較長，中間收入的確認和中間成本的計量較為復雜，加之招投標期和交付使用后發(fā)生費用的不確定性，將成本和收入、現(xiàn)金流量、效益分離的成本管理已不能適應施工企業(yè)管理的現(xiàn)實需要。隨著工程項目管理的發(fā)展，傳統(tǒng)的項目成本管理方法中一些好的做法正在逐漸被市場經(jīng)濟的快速發(fā)展所淘汰，新的有效的工程項目成本管理方法一時又未能形成，從而使得工程項目成本管理中存在的不足日益明顯，值得我們認真研究和探討。轉(zhuǎn)自泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　一、我國工程項目成本管理中的問題

　　隨著社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展，建筑市場的競爭日益激烈，工程項目成本管理被提到了突出的位置。由于工程項目成本管理體現(xiàn)在工程項目管理的全過程中，在推行項目管理的實踐中，項目成本管理方面仍存在一些比較突出的問題。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　(一)對工程項目成本管理認識上存在誤區(qū)。工程項目成本管理是一個全員全過程的管理，目標成本要通過施工生產(chǎn)組織和施工過程來實現(xiàn)。工程項目成本管理的主體是施工組織和直接生產(chǎn)人員，而不只是會計人員。長期以來，許多項目經(jīng)理一提到成本管理就認為只是財務人員的事，簡單地將項目成本管理的責任歸于項目成本管理主管或財務人員。結果，工程技術人員只負責技術和工程質(zhì)量，工程組織人員只負責施工生產(chǎn)和工程進度，材料管理人員只負責材料的采購、驗收和發(fā)放工作。表面上看起來分工明確、職責清晰，然而卻沒有了成本管理的責任。如果生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設備，必然會導致窩工現(xiàn)象和機械浪費從而使人工費、機械費增加;如果材料管理人員堆放材料不合理，必然會導致材料二次搬運費的增加;如果技術人員為了保證工程質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟的技術措施，必然增加質(zhì)量成本。PgMp

　　(二)成本預算編制不科學，缺乏可操作的控制依據(jù)。產(chǎn)品成本的控制要依據(jù)一定的標準來進行，工程項目作為施工企業(yè)的產(chǎn)品，由于其結構、規(guī)模和施工環(huán)境各不相同，各工程成本之間缺乏可比性。因而，如何針對單項工程項目制定出可操作的工程成本，控制依據(jù)十分關鍵。工程項目成本管理與一般產(chǎn)品成本管理的根本區(qū)別在于，它的目標成本管理是一次性行為，它管理的對象只有一個工程項目，隨著這個項目的完工而結束其歷史使命。不管該工程項目的目標成本是否合理僅在此一舉，再無回旋的余地。因此可見，編制成本預算，制定出合理的成本控制目標是關鍵。但是，許多施工企業(yè)對于項目目標成本的制定過于簡單化和表面化，有些施工企業(yè)只是簡單地按照經(jīng)驗工程成本降低率確定一個目標成本，而忽略了該工程的現(xiàn)場環(huán)境、施工條件、工期的要求，項目部內(nèi)部又將這一目標成本按照工程成本的構成即人工費、材料費、施工機械費、間接費用等按同比例算下來，而不管這些項目到底有多大的利潤空間。項目管理論壇

　　(三)忽視質(zhì)量成本和工期成本管理與控制。質(zhì)量成本是指為了確保滿意的質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費用，以及因未達到質(zhì)量標準而蒙受的經(jīng)濟損失。長期以來，我國施工企業(yè)未能充分認識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關系，習慣于強調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本重視不夠。工期成本是指為實現(xiàn)工期目標或合同規(guī)定的工期而采取相應措施所發(fā)生的一切費用。工期目標是工程項目管理三大主要目標之一，施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。我國施工企業(yè)對工期成本的重視也不夠，特別是項目經(jīng)理部雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關系很少進行深入研究，很多時候為盲目地趕工期要進度，造成人工費、機械費的增加，使得因縮短工期增加的收入不足以彌補費用的增加。

　　(四)施工企業(yè)忽視材料成本管理。依據(jù)施工企業(yè)的經(jīng)驗數(shù)據(jù)，材料成本(施工過程中耗用的構成工程實體的原材料、輔助材料和周轉(zhuǎn)材料攤銷等費用)約占整個工程成本的55%～70%，因此控制好材料成本對工程成本的降低至關重要。然而，在材料管理中存在許多問題，主要表現(xiàn)在缺乏詳細的材料成本預算和控制分析，對材料成本的會計核算和內(nèi)部審計不健全、不完善，造成材料購進、使用、庫存賬實不符等。周密細致的成本預算，輔之以科學的成本費用分析，是企業(yè)控制成本的依據(jù)和促進企業(yè)挖掘潛力、節(jié)約消耗的重要手段。training

　　二、改善我國工程項目成本管理泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　(一)科學編制成本預算，落實目標成本。實行成本管理的關鍵是科學合理地編制工程項目的成本預算，以便既能有效地控制成本費用，又能保護好員工的積極性。預算成本的編制原則是根據(jù)優(yōu)化后實施的施工方案和合理現(xiàn)場布局的勞動組織及機具配套，確定工程數(shù)量和測算費用標準。特別要注意的是單項工程項目的計量方式、計量標準、費用構成的規(guī)范和統(tǒng)一。項目部的間接費用按全額控制的要求，根據(jù)測定的產(chǎn)值比例計算并下達給各業(yè)務部門進行控制。工程項目成本包括直接成本和間接成本，要分別將直接成本和間接成本層層分解，量化到管理和施工的每一環(huán)節(jié)，使施工過程中每一崗位的成本責任清晰，利益明確，從而使成本管理全額量化。直接成本的控制是降低成本的關鍵，直接成本應從人工、材料和機械三個方面加強控制，按核定的成本計劃落實到各個部門和員工的頭上。間接成本的支出與施工雖無直接關系，但管理人員減少，各項間接費用壓縮，也可以降低項目的總體管理成本。bbs

　　(二)在質(zhì)量成本和工期成本管理上要效益。正確處理質(zhì)量成本中幾個方面的相互關系，即質(zhì)量損失(內(nèi)、外部故障損失)、預防費用和檢驗費用之間的相互關系。采用科學合理、先進實用的技術措施，在確保施工質(zhì)量達到設計要求的前提下，加強控制，盡可能的降低工程成本，每道工序要嚴格按照質(zhì)量規(guī)范的要求施工，盡量避免和減少返工、報廢等造成的損失。工期成本管理的目標是正確處理工期與成本的關系，使工期成本的總和達到最低值。工期成本表現(xiàn)在兩個方面：一方面是項目經(jīng)理部為了保證在合同確定的工期內(nèi)完工而采取措施的費用;另一方面是因為工期拖延而導致的業(yè)主索賠成本，這種情況可能是由于施工環(huán)境及自然條件引起的，也可能是內(nèi)部因素所造成，如停工、窩工、返工等，由此所引起的工期費用，可稱其工期損失。企業(yè)必須正確處理工期成本的兩個方面的相互關系，即工期措施成本和工期損失之間的相互關系。在確保工期達到合同條件的前提下，盡可能降低工期成本，切不可為了提高企業(yè)信譽和市場競爭力，盲目搶工期、趕進度，造成項目成本增加，導致項目虧損。blog

　　(三)加強對材料的管理。材料采購成本是材料成本管理中最重要的一關。施工企業(yè)應當按照規(guī)定，對鋼材、水泥、木材、砂、石、瀝青等主要材料和其他一些批量大、價值高的物資的采購應實行招投標采購，通過供應商的競爭，從而大大降低材料成本。要建立材料驗收及出入庫控制的嚴格程序和手續(xù)。每次驗收都應由兩人以上共同進行，應廣泛采用電子磅秤計量，摒棄手工開票;嚴格材料出入庫手續(xù)，實行崗位分離，互相牽制。對包工不包料的工程，材料的出入庫要嚴格辦理手續(xù)，按實際用量出庫，防止承包人損失浪費。加強對庫存材料的核算檢查，對各種材料應設置“庫存材料”進行明細核算，每筆賬務處理都要有完整、齊全、合理的單據(jù)，定時進行實物盤點，做到賬實相符。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　(四)建立規(guī)范的責權利相結合的成本管理模式。分清管理層次，明確考核指標。由于施工企業(yè)的規(guī)模大小不同，管理層次的多少亦各不相同。較小的企業(yè)一般實行企業(yè)對工程項目的垂直管理，即企業(yè)管理工程項目經(jīng)理部;較大些的企業(yè)大多數(shù)實行分公司對工程項目的垂直管理。在責權利明確的基礎上，為了調(diào)動各責任者的積極性，還要結合成本分析，對各個階段進行考核。企業(yè)應結合管理特點對工程項目考核的時間、設定方法做出規(guī)定，期間費用的考核應以日歷期間劃分。按時間分階段考核，可根據(jù)分析期末成本報表內(nèi)容進行考核，考核時不能局限于報表中的數(shù)據(jù)，還要結合成本分析資料、成本管理和施工生產(chǎn)的實際情況做出正確評價，以對下一階段的工作起到糾偏、鼓勵的作用。待工程完全結束后，應及時對責任者進行最終考核，對各階段考核出現(xiàn)的偏差進行修正。在考核的基礎上對任務完成較好者給予獎勵，對較差者給予懲罰，以突出獎懲制度的剛性。首先，要強調(diào)獎罰兌現(xiàn)的及時性，決不能延期兌現(xiàn);其次，要突出政策的剛性原則，該獎多少或罰多少，應不折不扣地執(zhí)行制度的規(guī)定。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)