關(guān)于項目管理的成本控制問題探討

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　　摘要：項目成本管理是貫穿在工程建設(shè)自招標階段直到竣工驗收的全過程，它是企業(yè)全面成本管理的重要環(huán)節(jié)。代寫項目論文文章就如何加強建筑工程項目成本管理問題，提出了一些具體的措施和建議。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　關(guān)鍵詞：建筑工程 成本管理 成本控制 工程管理泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　隨著我國社會主義市場經(jīng)濟體制的不斷完善以及受世界經(jīng)濟的影響，市場競爭在國內(nèi)也日趨激烈。作為傳統(tǒng)支柱產(chǎn)業(yè)的建筑業(yè)，隨著建筑市場競爭的加劇，施工項目的利潤日益降低，建筑企業(yè)要在激烈的競爭中求生存、求發(fā)展，成本控制就顯得尤為必要。建筑工程成本就是用貨幣形式表示建筑企業(yè)在施工過程中為完成一定建筑安裝工程所耗費的全部支出。它是計算生產(chǎn)耗費及其補償?shù)闹匾ぞ?，是制訂價格的基礎(chǔ)，是企業(yè)考核經(jīng)濟效益和進行經(jīng)營決策的重要因素。它是全面反映建筑企業(yè)經(jīng)營管理工作質(zhì)量的一個綜合指標，企業(yè)勞動生產(chǎn)率的高低，材料能源消耗的多少，設(shè)備利用的好壞，費用開支是否合理，設(shè)計、施工和企業(yè)經(jīng)營管理水平的高低，等等，都能從工程成本中反映出來，所以加強工程成本管理對降低成本增加企業(yè)利潤具有十分重要的意義。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　一、建筑工程項目成本管理存在的問題泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　(一)成本管理意識不強泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　在項目成本管理中，公司級管什么，項目部管什么，責(zé)任不明確，雖然企業(yè)要求項目部要做到先算后做，但實際經(jīng)常是先干了后算或邊干邊算。雖然項目部都配有預(yù)結(jié)算人員，但責(zé)任不落實，工作不到位，財務(wù)、材料、合同、計劃統(tǒng)計等部門工作脫節(jié)，有預(yù)算無核算，大部分無項目經(jīng)濟分析比較，沒有具體的建議和措施，即使能從結(jié)算上反映項目盈虧，但弄不清盈虧原因。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　(二)項目施工成本管理缺乏統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　由于沒有給項目下達成本控制目標，更沒有去考核成本控制指標完成情況，項目開支多少就是多少成本，項目沒有足夠的成本壓力和成本責(zé)任。即使每一個項目都有一個成本目標但具體到經(jīng)理部的某一部門，下屬的施工處卻不知其所在層次具體的成本目標。雖然每個人涉及成本管理活動，但并不是每個人都明白自己在成本管理中的作用，也并不是每個人都能明白自己如何去對成本施加影響。項目經(jīng)理博客

　　(三)成本開支失控，亂擠亂攤成本泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　在實際施工過程中，大多數(shù)建筑企業(yè)在購入大型結(jié)構(gòu)、施工鋼材及各種配件、低值易耗品等時，無計劃的采購，或采購計劃非常隨意，控制權(quán)完全在于項目經(jīng)理及采購員。結(jié)果往往導(dǎo)致材料的積壓、超支，采購人員暗箱操作，抬高材料價格，索要高額回扣，直接增加了材料采購成本。有些項目已經(jīng)預(yù)期可以完成公司下達的利費指標，就隨意擴大成本費用開支范圍，不實發(fā)票以假當真，甚至在項目中以材料費等名目報銷各種支出，承攬工程的招待費成了萬花筒。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　二、成本核算流于形式http://m.52tianma.cn/

　　目前，在施工中未將成本預(yù)算和成本核算結(jié)合起來，項目沒有階段成本分析，沒有分部分項成本分析，沒有實際成本與預(yù)算成本、計劃成本的比較，沒有幢號、班組成本分解，因此對項目施工指導(dǎo)意義不大。加上獎勵機制不健全，成本超支與大多數(shù)人的個人收入不直接掛鉤，不少人根本不知道自己所負責(zé)工程的計劃成本、預(yù)算成本和實際成本情況，只要進度跟得上，總體感覺就很好。由于沒有分階段分項目成本控制，沒有分部分項成本控制，所以最后項目完工后成本不可能得到有效控制，有時甚至到結(jié)算時才知道項目虧損。項目管理培訓(xùn)

　　三、加強建筑工程項目成本管理的措施泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　(一)建立和完善項目成本核算的管理體制建立項目經(jīng)理責(zé)任制和項目成本核算制是實行項目管理的關(guān)鍵，而“兩制”建設(shè)中，項目成本核算制是基礎(chǔ)，它未建立起來，項目經(jīng)理責(zé)任制就流于形式。項目成本核算又是項目成本管理的依據(jù)和基礎(chǔ)，沒有成本核算，其他成本分析考核、成本控制、成本計劃等工作就無從談起。企業(yè)經(jīng)營核算部門作為一個施工成本管理與核算的職能部門，應(yīng)當充分發(fā)揮其應(yīng)有的職能，挖掘其內(nèi)在的潛力，調(diào)動其工作人員的積極性，使項目管理人員真正認識到施工成本管理在項目施工管理中占據(jù)著不可替代的重要地位。在抓進度、質(zhì)量的同時，嚴抓施工成本核算管理，創(chuàng)造良好的社會、經(jīng)濟效益。對項目的施工成本管理員進行集中管理和統(tǒng)一調(diào)配，成本核算員進行施工項目成本核算時，必須具有獨立性?，F(xiàn)行的成本核算管理制度下，各項目成本核算員的切身利益依附于項目部，這樣成本核算員在行使職能時，得不到充分的發(fā)揮，成本管理弱化，工作積極性和能動性受到限制，難以與公司成本核算員進行有效配合工作。因此，改革現(xiàn)行的成本核算員管理體制，由公司對各項目成本核算員實行統(tǒng)一委派，集中管理，不定期輪崗，定期或不定期學(xué)習(xí)、交流、考核、激勵競爭上崗，使工程項目成本核算員切身利益與工程項目分離，才能建立健康有序的施工成本管理與核算工作網(wǎng)絡(luò)程序。

　　(二)制定切實可行的目標成本service