破解項(xiàng)目策劃實(shí)施“兩張皮”

申請(qǐng)免費(fèi)試用、咨詢電話：400-8352-114

　　古人云：“先謀，后事者昌。先事，后謀則亡。預(yù)則昌，不預(yù)則亡。”謀就是謀劃，做事前的思考;事就是做事的行為。工程項(xiàng)目的前期策劃是項(xiàng)目開展的起始階段，項(xiàng)目構(gòu)成、實(shí)施、運(yùn)營(yíng)的策劃對(duì)項(xiàng)目后期的實(shí)施、運(yùn)營(yíng)乃至成敗具有決定性的作用。優(yōu)秀的工程項(xiàng)目前期策劃工作可以使項(xiàng)目建設(shè)順利進(jìn)行，達(dá)到工期、質(zhì)量和投資三大控制目標(biāo)，為項(xiàng)目的后期運(yùn)營(yíng)維護(hù)帶來方便。近年來，我國(guó)工程建設(shè)項(xiàng)目投資規(guī)模不斷加大，高大精尖項(xiàng)目越來越多，對(duì)施工企業(yè)資金、技術(shù)、專業(yè)、人才、管理、品牌等方面的要求也越來越高。在這種形勢(shì)下，優(yōu)秀的項(xiàng)目策劃，成為施工企業(yè)填補(bǔ)資源缺口、提高競(jìng)爭(zhēng)力以及分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、適應(yīng)當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境的一種選擇。

　　項(xiàng)目策劃“兩張皮”的原因

　　預(yù)則立，不預(yù)則廢的警示意義，眾人皆知，但是在實(shí)際的項(xiàng)目建設(shè)過程中，卻依然存在著項(xiàng)目策劃與管理的眾多“脫節(jié)”現(xiàn)象。造成這種“脫節(jié)”的原因有很多，概括來說，大致有如下兩點(diǎn)。

　　制作項(xiàng)目策劃，志在取得項(xiàng)目。伴隨著建筑市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)激烈化，項(xiàng)目策劃在項(xiàng)目投標(biāo)過程中地位凸顯，并以獲得標(biāo)的、獲取市場(chǎng)為策劃原則，有脫離管理實(shí)際、不計(jì)管理成本、無視管理風(fēng)險(xiǎn)等之嫌。

　　由于信息不對(duì)稱、設(shè)計(jì)的缺失等原因，使項(xiàng)目策劃脫離項(xiàng)目實(shí)際。由于傳統(tǒng)上設(shè)計(jì)單位與施工單位的“各自為政”， 雙方欠缺有效、及時(shí)的溝通，無論是前期的項(xiàng)目設(shè)計(jì)，還是后期的項(xiàng)目實(shí)施，都存在信息不對(duì)稱、設(shè)計(jì)與現(xiàn)實(shí)應(yīng)用脫節(jié)等問題。

　　綜上所述，目前存在的工程項(xiàng)目策劃“兩張皮”現(xiàn)象，是現(xiàn)有管理模式的缺陷所致，也是設(shè)計(jì)與施工環(huán)節(jié)欠缺溝通的表征。上海城建市政集團(tuán)作為正在領(lǐng)域化提升、區(qū)域化拓展中的設(shè)計(jì)施工特級(jí)企業(yè)，也認(rèn)識(shí)到破解建筑行業(yè)“兩張皮”現(xiàn)象的急迫性和可行性，從企業(yè)五年發(fā)展規(guī)劃，到單個(gè)項(xiàng)目管理，自上而下，開始推行設(shè)計(jì)先行、服務(wù)施工管理的舉措，推廣設(shè)計(jì)施工總承包發(fā)展模式，并結(jié)合重點(diǎn)工程管理，推進(jìn)專業(yè)化、數(shù)字化、多元化管理探索。

　　尋求破解之道，總承包管理有效集成

　　施工項(xiàng)目前期策劃其作用，施工項(xiàng)目是前期的策劃主要是確定的項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)，并對(duì)目標(biāo)進(jìn)行論證詳細(xì)推敲。并對(duì)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)提供依據(jù)。它是項(xiàng)目的關(guān)鍵，對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施和管理起著決定性的作用，并對(duì)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)規(guī)避應(yīng)對(duì)起到重大的作用，使項(xiàng)目盈利目標(biāo)最大化。

　　總承包管理=內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)+外部溝通協(xié)調(diào)。在內(nèi)部，上海城建市政集團(tuán)從項(xiàng)目部管理層、施工分包商、設(shè)備材料服務(wù)供應(yīng)商及承包商總部等方面，強(qiáng)化溝通層次;在外部，上海城建市政集團(tuán)主要對(duì)業(yè)主單位、監(jiān)理單位、設(shè)計(jì)單位、相關(guān)政府部門及周邊關(guān)聯(lián)方等加強(qiáng)溝通協(xié)調(diào)。用“溝通”，取得全面的信息，確保各方為項(xiàng)目做好服務(wù);以“協(xié)調(diào)”，平衡不同組織之間的利益，合理的配置資源，做好接口工作，兩者相輔相成，不可或缺其一，并使得項(xiàng)目目標(biāo)在偏差中調(diào)整，從而殊途同歸。

　　溝通協(xié)調(diào)=目的資源控制。從項(xiàng)目實(shí)踐來看，溝通協(xié)調(diào)的手段有很多種，但是無論采用哪些手段，將溝通協(xié)調(diào)前置對(duì)項(xiàng)目是大有裨益的。對(duì)于“溝通協(xié)調(diào)”這一名詞而言，雖然抽象，但在實(shí)際工作中是可以多重次定量化的：首先，溝通的目的是當(dāng)下還是將來，各占多少權(quán)重;其次，占用資源是內(nèi)部資源還是外部資源，是合同內(nèi)資源還是合同外資源;最后也是很重要的一點(diǎn)，即是對(duì)潛在風(fēng)險(xiǎn)的控制能力是多少。將以上這些權(quán)重相乘便可以對(duì)溝通決策的效果進(jìn)行評(píng)判。

　　總承包管理=追求效率的集成管理。總承包管理是一種追求效率的集成管理行為。這就要求項(xiàng)目部做好項(xiàng)目的統(tǒng)籌，加強(qiáng)全過程、全方位的控制，將管理向項(xiàng)目的后臺(tái)和前端進(jìn)行延伸。向后臺(tái)延伸主要是指向設(shè)計(jì)的延伸。一般情況下，設(shè)計(jì)和施工由不同的組織承擔(dān)，造成設(shè)計(jì)和施工兩者之間的分裂，從而使得設(shè)計(jì)和施工在過程中缺乏溝通和協(xié)調(diào)，尤其在設(shè)計(jì)方案階段施工單位很少結(jié)合自己掌握的施工技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)就設(shè)計(jì)對(duì)施工技術(shù)和施工措施提供建議。另外設(shè)計(jì)和施工的工作相對(duì)都比較獨(dú)立，兩者的工作存在較少的交叉，往往會(huì)在圖紙?zhí)峁┖褪┕さ那捌跍?zhǔn)備上造成制約。在總承包管理中，我們雖然沒有設(shè)計(jì)能力，但是必須具備對(duì)設(shè)計(jì)組織、管理和協(xié)調(diào)的能力。所有的目的都應(yīng)著眼于增強(qiáng)方案的可建造性、提高工程建設(shè)的效率，減少反復(fù)使項(xiàng)目的目標(biāo)可控。效率則是綜合考慮了安全、質(zhì)量、成本、資金和進(jìn)度的項(xiàng)目實(shí)施節(jié)奏。就進(jìn)度而言，管理的不是完成項(xiàng)目目標(biāo)的時(shí)間，而是確保在安全、質(zhì)量、成本等一系列項(xiàng)目目標(biāo)前提下的項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)。由于總承包管理的系統(tǒng)特性，使得總承包管理者必須前后兼顧，追求一種相對(duì)高的綜合效率，抓住主要矛盾并兼顧次要矛盾，同時(shí)，也要防止處理不好，使得次要矛盾變成了主要矛盾。

　　提升企業(yè)內(nèi)在品質(zhì)，提高工程策劃實(shí)施軟實(shí)力

　　資質(zhì)先行，推行設(shè)計(jì)施工總承包管理模式。上海城建市政集團(tuán)具有市政公用工程施工總承包特級(jí)、市政行業(yè)設(shè)計(jì)甲級(jí)和公路工程、房屋建筑、地基基礎(chǔ)、橋梁工程等6個(gè)專業(yè)承包一級(jí)資質(zhì)。集團(tuán)公司在傳承滬上市政行業(yè)優(yōu)良傳統(tǒng)的同時(shí)，不斷培育新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，逐步形成地下工程、建筑工程和市政環(huán)保工程三大核心板塊。

　　整合資源，升級(jí)企業(yè)起步發(fā)展原動(dòng)力。城建市政從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，整合資源，設(shè)立建筑設(shè)計(jì)部、產(chǎn)業(yè)規(guī)劃部及設(shè)計(jì)院，搭建符合集團(tuán)公司長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)的組織架構(gòu)，使企業(yè)的運(yùn)作更趨向規(guī)范、科學(xué)，為破解“兩層皮”提供充足馬力。在項(xiàng)目管理層級(jí)，上海城建市政集團(tuán)推行職業(yè)化項(xiàng)目經(jīng)理機(jī)制，集團(tuán)公司本部建立財(cái)務(wù)結(jié)算、物資設(shè)備、人力資源三大中心，全力服務(wù)項(xiàng)目建設(shè)。

　　市場(chǎng)第一，聚焦區(qū)域市場(chǎng)開疆拓土。在區(qū)域市場(chǎng)開拓過程中，上海城建市政集團(tuán)發(fā)揮資金優(yōu)勢(shì)、技術(shù)優(yōu)勢(shì)、管理優(yōu)勢(shì)，堅(jiān)持三個(gè)原則，一是珍惜市場(chǎng)開拓成果，立足扎根，做好二次經(jīng)營(yíng)，通過一個(gè)項(xiàng)目拿下一片市場(chǎng)。二是對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行選擇評(píng)估。著重發(fā)展企業(yè)三大核心領(lǐng)域：地下工程、以PC為主的建筑工程和大型市政項(xiàng)目。三是慎重選擇合作伙伴，與當(dāng)?shù)赜匈Y金實(shí)力、有管理水平、有市場(chǎng)誠(chéng)信的企業(yè)開展合作，實(shí)現(xiàn)雙方共贏，將合作伙伴作為二次經(jīng)營(yíng)工作的有利支撐。

　　不斷探索，優(yōu)化體制助力企業(yè)發(fā)展。內(nèi)部控制是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要手段，也是施工企業(yè)突破“兩層皮”局限、降低管理風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)。上海城建市政集團(tuán)自2012年5月起，結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的實(shí)際情況，全面開展內(nèi)控工作，制定“五步走”內(nèi)控實(shí)施計(jì)劃，從控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制措施、信息溝通及跟蹤監(jiān)控五個(gè)方面落實(shí)、控制。此外，集團(tuán)公司為實(shí)現(xiàn)信息的有效暢通，于2012年啟動(dòng)企業(yè)信息化建設(shè)工作，并選取典型項(xiàng)目，以信息化平臺(tái)為載體，推進(jìn)項(xiàng)目的數(shù)字化建設(shè)。借助企業(yè)信息化的推行，集團(tuán)公司將做到信息共享，大大提高項(xiàng)目管理的工作效率和質(zhì)量，為突破項(xiàng)目策劃與管理的“兩層皮”提供了技術(shù)支撐。

　　開展試點(diǎn) 推行內(nèi)部模擬法人制度。為推動(dòng)區(qū)域市場(chǎng)的不斷拓展，上海城建市政集團(tuán)將全國(guó)市場(chǎng)按區(qū)域劃分，以重點(diǎn)大型城市為中心建立區(qū)域性業(yè)務(wù)基地，實(shí)行“模擬法人化”理念授權(quán)管理模式。在“模擬法人化”管理模式下，城建市政在合理的范圍內(nèi)賦予區(qū)域法人一定的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，并在核心制度與業(yè)務(wù)流程統(tǒng)一的基礎(chǔ)上賦予其管理自主權(quán)，根據(jù)各區(qū)域公司管理成熟度高低，合理劃分集團(tuán)公司與各區(qū)域公司間的責(zé)權(quán)利，建立起適應(yīng)和面向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的經(jīng)營(yíng)管理體制，使區(qū)域公司成為“自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、自我約束、自我發(fā)展”充滿活力的市場(chǎng)主體。

　　項(xiàng)目前期策劃是一種超前性的思維過程，它是針對(duì)未來所做的籌劃，以有效指導(dǎo)未來工作為宗旨。若要達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)成效，項(xiàng)目策劃就必須有科學(xué)合理的項(xiàng)目過程控制方法，確保整個(gè)過程在預(yù)定的軌道上進(jìn)行，保證預(yù)期成效的實(shí)現(xiàn)?？傊⒕牟邉澥菍?shí)現(xiàn)科學(xué)決策的重要保證，科學(xué)合理的項(xiàng)目過程控制方法也是實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，提高工作效率的重要保證。