淺析EP總承包模式管理

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　　EP總承包模式，即設(shè)計加采購承包，是近年來國內(nèi)比較常見的一種工程建設(shè)模式，廣泛應(yīng)用于石油、化工及冶金工程建設(shè)項目。EP模式實際是EPC模式的一種變換形式。在EPC總承包模式下，EPC總承包商負責(zé)工程設(shè)計(或部分設(shè)計)、采購與施工，有時還包括試運行。而EP總承包模式下，EP承包商負責(zé)工程的設(shè)計和采購工作，還可能在施工階段向業(yè)主提供咨詢服務(wù)，或負責(zé)施工管理。工程施工由其他承包商承包。

　　一、我國工程總承包發(fā)展現(xiàn)狀

　　改革開放以來，隨著國外成套設(shè)備大量引進、國外資金和國外承包商進入我國建設(shè)市場，同時也帶來了國際通行的項目管理和工程承包方式，我國工程建設(shè)管理開始步入正軌，建設(shè)管理體制進入了新的發(fā)展階段。80年代初，工程建設(shè)領(lǐng)域開始推行工程總承包和項目管理工作，先后經(jīng)歷了探索、試點、推廣三個階段。近二十年來，國家建設(shè)部、國家計委和財政部等國務(wù)院有關(guān)部門，先后對勘察設(shè)計和施工等單位開展工程總承包工作頒發(fā)了一系列的指導(dǎo)文件、規(guī)定和辦法，指導(dǎo)和推動了總承包工作的發(fā)展。

　　2003年2月13日，為了進一步深化我國工程建設(shè)項目組織實施方式改革，培育發(fā)展專業(yè)化的工程總承包和工程項目管理企業(yè)，建設(shè)部印發(fā)了《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》。其中，指出推行工程總承包和工程項目管理的重要性和必要性，工程總承包和工程項目管理的基本概念和主要方式，以及進一步推行工程總承包和工程項目管理的措施。

　　工程建設(shè)總承包是我國建筑業(yè)發(fā)展的目標，我國《建筑法》第二十四條也規(guī)定“提倡對建筑工程實行總承包”。

　　工程建設(shè)總承包，可以從兩方面來理解其概念。一是工程的建設(shè)單位(發(fā)包單位)將工程的勘察、設(shè)計、設(shè)備采購、施工等一并發(fā)包給一個工程總承包單位，由總承包單位直接來完成。承包單位也可以自己負責(zé)整個工程的全過程;二是工程建設(shè)單位(發(fā)包方)將工程的勘察、設(shè)計、設(shè)備采購、施工等的一項或者多項發(fā)包給一個工程總承包單位的情形。這里的一項是指：勘察、設(shè)計、設(shè)備采購、施工等中的一項，這里的多項是指：勘察、設(shè)計、設(shè)備采購、施工等中的幾項。

　　自開展工程總承包以來，工程公司和具有工程承包能力的設(shè)計單位已經(jīng)采用的工程總承包模式如下：

　　?1. 交鑰匙工程總承包模式(EPC/Turn Key)

　　?2. 設(shè)計、采購、施工總承包模式(EPC)

　　?3. 設(shè)計加采購承包模式(EP)

　　?4. 設(shè)計加施工承包模式(EC)

　　?5. 設(shè)計加建造承包模式(DB)

　　?6. BOT、BOOT等多種項目建設(shè)和承包模式。

　　此外,目前國際上常采用的總承包管理模式：平行承發(fā)包模式，工程總承包模式，施工總承包模式，施工聯(lián)合體模式，施工合作體模式，CM 模式，NC模式，BOT/PFI模式。工程總承包模式是今后的發(fā)展方向，其設(shè)計、施工一體化的特點，在我國加入WTO之后將成為主流總承包管理模式。CM模式適用于工期要求緊的“邊設(shè)計，邊招標，邊施工”的特大型項目。NC模式是業(yè)主完成初步設(shè)計之后轉(zhuǎn)化式的設(shè)計、施工一體化工程總承包管理模式。BOT模式的特點是建設(shè)、經(jīng)營、移交，是投資帶總承包管理模式。

　　二、EP總承包管理基本原則

　　EP總承包中涉及的管理內(nèi)容比較多，管理過程中應(yīng)該了解它們之間的位置及相互間關(guān)系，即給它們定位。EP總承包的項目管理基本原則為：以項目總體計劃為指導(dǎo)、以EP總承包合同為依據(jù)、以設(shè)計為根本、以控制質(zhì)量、成本、工期為目標，以信息管理為手段。

　　1、以項目總體計劃為指導(dǎo)

　　項目計劃是依據(jù)總承包合同編制的，項目計劃是用于EP總承包項目的管理、控制和項目實施的管理與控制，項目計劃中包括了整個項目設(shè)計、采購(有時包括試運投產(chǎn))等多個環(huán)節(jié)任務(wù)內(nèi)容要求和進度安排。編制過程中對上述環(huán)節(jié)相互之間銜接和協(xié)調(diào)問題，作周密的計劃，使上述環(huán)節(jié)之間能協(xié)調(diào)一致。有了項目計劃的協(xié)調(diào)，設(shè)計、采購才能均衡順利進行，才能使工程按預(yù)期目標實現(xiàn)。項目計劃管理是首先發(fā)生的管理職能，是帶動其他管理工作的總體指導(dǎo)。

　　2、以EP總承包合同為依據(jù)

　　項目經(jīng)理部項目管理工作的依據(jù)是總承包合同，合同中明確了總承包工程內(nèi)容、工期、質(zhì)量要求、合同價格、責(zé)任、義務(wù)、工程價款支付程序、工程變更程序、索賠程序、爭端解決、合同終止條件等，以及項目管理工作，如：項目計劃的編制、業(yè)主對設(shè)計的要求、項目管理目標的確定、設(shè)備供貨和保證條件等，都要依據(jù)總承包合同。

　　3、以設(shè)計為根本

　　以設(shè)計為根本充分體現(xiàn)了項目管理工作中設(shè)計基礎(chǔ)工作的地位和在工程建設(shè)中的主導(dǎo)地位，設(shè)計文件是項目管理后續(xù)幾項工作(采購、施工、試運投產(chǎn)等)的基礎(chǔ)文件，可見項目管理工作首要工作之一就是要抓好設(shè)計工作，設(shè)計是領(lǐng)先工作，設(shè)計是決定采購、施工、試運投產(chǎn)工作的根本。

　　4、以控制質(zhì)量、成本、工期為目標

　　項目的基本特性之一是項目的目標性，工程建設(shè)項目的目標主要有進度目標(工期目標)、費用目標(成本目標)、質(zhì)量目標，為了實現(xiàn)項目的目標，必須對項目實施全過程制訂項目管理計劃和項目執(zhí)行計劃，為了使項目實施的結(jié)果不偏離計劃，或者一旦出現(xiàn)偏離及時得到糾正，必須對項目實施過程實行連續(xù)的動態(tài)控制，因此項目管理工作的關(guān)鍵是對項目目標進行控制。

　　5、以信息管理為手段

　　信息是項目經(jīng)理部對工程項目進行目標控制不可缺少的基礎(chǔ)，信息管理的實質(zhì)就是根據(jù)信息的特點，有計劃地組織信息溝通，以保持能及時、準確獲得所需要的信息，達到正確決策的目的，因此信息管理是項目管理工作的重要內(nèi)容。項目管理工作還包括項目計劃管理、設(shè)計管理、采購管理、目標控制、人力資源管理、風(fēng)險管理、合同管理等，是一項綜合性很強的系統(tǒng)工程，有大量管理信息進行處理。由于數(shù)據(jù)量大，處理繁瑣，相關(guān)數(shù)據(jù)源多，傳統(tǒng)方法已經(jīng)難以滿足現(xiàn)代管理的要求，因此要采用計算機輔助管理來進行項目的信息管理工作。

　　此外，項目管理工作是完成和履行EP總承包合同的關(guān)鍵，而要做好項目管理工作除了要明確項目管理工作內(nèi)容和抓緊落實外，采用一些行之有效的管理措施也是非常必要的，如：組建一個強有力的項目經(jīng)理部，實行分包工程招標制，實行采購招標制，實行設(shè)備生產(chǎn)制造過程駐廠監(jiān)造制，建立與業(yè)主溝通程序等。

　　三、EP總承包模式的管理關(guān)系

　　1、EP總承包商與建設(shè)單位、業(yè)主項目經(jīng)理部的關(guān)系

　　建設(shè)單位與EP總承包商簽訂EP總承包合同。EP總承包商有責(zé)任和義務(wù)按照合同的要求，完成工程的設(shè)計、采購、試運投產(chǎn)和工程保修任務(wù)，并確保實現(xiàn)合同約定的質(zhì)量、工期、成本等控制目標。

　　EP總承包商接受業(yè)主項目部全過程監(jiān)督管理，并及時向其報告工程進展情況、質(zhì)量情況和費用等情況，并按規(guī)定報送各種報表和報告。

　　2、EP總承包商與監(jiān)理的關(guān)系

　　EP總承包商應(yīng)按簽訂的合同要求，負責(zé)項目建設(shè)的施工圖設(shè)計、采辦、試運投產(chǎn)的全過程組織實施，接受項目經(jīng)理部的監(jiān)督、管理，接受監(jiān)理總部的全過程監(jiān)理，并自覺接受政府質(zhì)量監(jiān)督部門的監(jiān)督，配合無損檢測承包商進行的無損檢測工作。

　　按照工作內(nèi)容設(shè)置設(shè)計、采購等項目分部，同時實施對項目分部的有效組織、協(xié)調(diào)、管理，各項目分部接受監(jiān)理總部下設(shè)對口各監(jiān)理分部的監(jiān)理。

　　3、EP總承包商與施工總承包商的關(guān)系

　　EP總承包商與施工總承包商之間沒有直接到合同關(guān)系，他們與建設(shè)單位分別簽訂EP總承包合同和施工總承包合同，共同組成了項目的總合同。

　　EP總承包商按合同要求負責(zé)項目的設(shè)計及采購，施工總承包商按照合同要求，以EP總承包商提供的設(shè)計和設(shè)備進行施工及安裝，在此過程中，EP總承包商有時會向施工總承包商提供技術(shù)咨詢。

　　4、EP總承包商與分包商的關(guān)系

　　分包商在合同規(guī)定范圍內(nèi)，對EP總承包商負責(zé)，受EP總承包商監(jiān)督和管理。同時，根據(jù)合同要求，分包商對項目監(jiān)理和項目經(jīng)理部承擔(dān)相應(yīng)的規(guī)定責(zé)任。

　　四、EP與EPC以及傳統(tǒng)模式之間的比較

　　1、傳統(tǒng)模式的問題

　　分專業(yè)分階段平行承包,即業(yè)主將設(shè)計、設(shè)備供應(yīng)、土建、電器安裝、機械安裝、裝飾等工程施工分別委托給不同的承包商。各承包商分別與業(yè)主簽訂合同,向業(yè)主負責(zé),他們之間沒有合同關(guān)系。

　　在這種模式下,業(yè)主必須負責(zé)各承包商和設(shè)計單位之間的協(xié)調(diào),對他們之間互相干擾造成的問題承擔(dān)責(zé)任。設(shè)計、施工、管理、運營各階段人為的割裂造成整個項目的責(zé)任體系中會存在著責(zé)任的“盲區(qū)”。

　　在這種模式下,各專業(yè)設(shè)計、設(shè)備供應(yīng)、專業(yè)工程施工單位之間存在著各種制約關(guān)系。這會導(dǎo)致項目效率的降低。在各個單位之間和各階段的界面上需要良好的溝通和協(xié)調(diào),需要大量的管理工作。例如,為了分清各自責(zé)任,必須有各種檢查、工作的交接手續(xù)、信息的傳遞過程。這會導(dǎo)致管理費用的增加和時間的消耗,最終導(dǎo)致工程項目管理的低效率和總工期的延長。

　　在這種模式下,業(yè)主分標很細,會造成工程招標次數(shù)增多和投標單位增多。從而導(dǎo)致大量的管理工作的浪費和無效投標,造成社會資源的極大浪費。另一方面,由于分標很細,合同工程量小和難度降低,對投標人的資質(zhì)要求也會相應(yīng)的降低,損害建筑業(yè)科技的進步和生產(chǎn)的集約化。

　　2、EP模式的特點

　　在EP模式下，業(yè)主只和EP總承包商及施工總承包商建立合同，有效地減少了業(yè)主面對的承包商數(shù)量，減少業(yè)主的管理工作，給業(yè)主帶來了很大的方便。

　　在EP模式下，EP總承包商負責(zé)各專業(yè)的設(shè)計及設(shè)備采購的協(xié)調(diào)管理，保證了工程建設(shè)的設(shè)計采購的連續(xù)性，減少了責(zé)任盲區(qū)。從而保證了業(yè)主既定的項目總目標的實現(xiàn),項目更容易獲得圓滿成功。

　　在EP模式下，由于承包商的大量減少，從而有效地減少了合同糾紛和索賠。設(shè)計各專業(yè)間、設(shè)計與供貨間的干擾都由EP總承包商負責(zé)。

　　3、EPC模式的特點

　　在EPC模式下，業(yè)主僅需要一次招標,把全部的工程管理工作交給總承包商。在工程中業(yè)主責(zé)任和風(fēng)險較小，主要提出工程的總體要求(如工程的功能要求、設(shè)計標準、工程規(guī)范的說明)，對整個工程作宏觀控制，一般不干涉承包商的工程實施過程和項目管理工作。這樣就可以保證業(yè)主的主要精力集中在對市場的把握和戰(zhàn)略管理工作上。

　　在EPC模式下，EPC總承包商對工程整體功能負責(zé)，項目責(zé)任體系是完備的。各專業(yè)工程的設(shè)計和施工的界面都由總承包商負責(zé)協(xié)調(diào)管理，保證界面上工作流和信息流的暢通。

　　在EPC模式下，EPC總承包商能將整個項目管理形成一個統(tǒng)一的系統(tǒng),能夠有效地進行質(zhì)量、工期、成本等的綜合控制;能夠有效地避免因設(shè)計、施工、供應(yīng)等不協(xié)調(diào)造成工期拖延、成本增加、質(zhì)量事故、合同糾紛;能夠最大限度地協(xié)調(diào)和控制各專業(yè)之間的界面;能夠保證施工和運營的各環(huán)節(jié)能夠合理地交叉搭接,從而使工期(招標投標和建設(shè)期)大大縮短。

　　業(yè)主將整個工程項目分解，得到各階段或各專業(yè)的設(shè)計(如規(guī)劃設(shè)計、施工詳圖設(shè)計)，各專業(yè)工程施工，各種供應(yīng),項目管理(咨詢、監(jiān)理)等工作(WBS)。他可以采用不同的項目實施策略，以不同的方式組合發(fā)包出去。則工程承包有很大的靈活性，在國際工程中，在EPC總承包和分散平行承包之間現(xiàn)在有許多中間形式。所以總承包的發(fā)展不必追求唯一的模式，應(yīng)根據(jù)工程的特殊性、業(yè)主狀況和要求、市場條件、承包商的資信和能力等作出選擇。

　　五、總承包模式的發(fā)展完善

　　工程建設(shè)承包是市場經(jīng)濟發(fā)展的產(chǎn)物，是我國建筑業(yè)管理體制改革的重要途徑和方向，是工程建設(shè)經(jīng)營管理模式由粗放型向集約型的一種轉(zhuǎn)變。國家十分重視工程總承包經(jīng)營管理的研究，于1989年正式成立了工程總承包企業(yè)協(xié)會，適應(yīng)建設(shè)業(yè)管理體制改革，頒發(fā)了一系列關(guān)于總承包的規(guī)章制度，并實施了統(tǒng)一的招投標制度，完善了工程合同的規(guī)范。我國經(jīng)過十多年推行總承包制度，積累了總承包項目建設(shè)經(jīng)驗，提高了總承包建設(shè)項目管理水平，金茂大廈等一批典型工程項目的竣工，表明我國一些工程總承包企業(yè)已經(jīng)具備了承擔(dān)國際工程建設(shè)總承包的能力。

　　在社會主義市場經(jīng)濟的確立和發(fā)展中，工程建設(shè)總承包這種管理模式也經(jīng)歷著以行政手段為主向以經(jīng)濟手段、法律手段為主組織工程建設(shè)項目的轉(zhuǎn)變，從過去的設(shè)計單位，施工單位，設(shè)備制造、采購等單位的相互脫節(jié)，逐步向由一個企業(yè)總承包承擔(dān)全部經(jīng)濟技術(shù)責(zé)任的轉(zhuǎn)變。

　　工程建設(shè)總承包作為國際工程運作的一種普遍形式，不斷發(fā)展演變，經(jīng)歷多種形態(tài)，但隨著世界經(jīng)濟一體化的加深，世界各國家地區(qū)的工程建設(shè)總承包都在走向國際標準化和規(guī)范化。

　　隨著國際工程的發(fā)展，競爭日益激烈，國際工程總承包市場需要一批在外語，貿(mào)易，金融，法律，工程等方面的高素質(zhì)人才建立的智力型密集承包組織，采用國際融資形式，運用國際慣例，對工程項目進行總承包管理。同時，相應(yīng)的規(guī)范也需進一步完善。