當(dāng)前項(xiàng)目成本管理存在的主要問題及對(duì)策措施

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　　隨著建筑市場競爭日益激烈，市場對(duì)企業(yè)管理的要求也越來越高，施工企業(yè)的利潤空間越來越小，低價(jià)中標(biāo)已是施工企業(yè)不得不接受的現(xiàn)實(shí)。如何提高企業(yè)的成本管理水平，已成為企業(yè)管理的核心。當(dāng)前我國施工企業(yè)在工程項(xiàng)目成本管理方面，存在著制度不完善，管理水平不高，意識(shí)不強(qiáng)，監(jiān)控不力等問題，造成項(xiàng)目成本支出大，效益低，直接影響企業(yè)的生存和發(fā)展。本文針對(duì)工程項(xiàng)目成本管理過程中存在的問題和解決對(duì)策作了粗淺的分析和探討。

　　1. 當(dāng)前項(xiàng)目成本管理存在的主要問題

　　1.1. 成本意識(shí)不強(qiáng)，責(zé)任落實(shí)不到位

　　項(xiàng)目管理層和作業(yè)層對(duì)成本管理的意識(shí)不強(qiáng)，只顧干活，怎么省事怎么干;由于管理層各職能部門的脫節(jié)，有計(jì)劃沒有核算，干了額外工程量沒有變更，沒有記錄;有變更無合同，干到哪算哪，結(jié)算時(shí)單價(jià)隨意，數(shù)量隨意，成本管理失控;有合同沒有核算和結(jié)算，但資金照付，結(jié)果工程完工了才發(fā)現(xiàn)有的勞務(wù)隊(duì)資金超付，材料數(shù)量虧損，但責(zé)任卻無法追究;雖有項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)分析，但弄不清節(jié)超的原因及哪個(gè)階段的節(jié)超，哪個(gè)單位或分部工程的節(jié)超。從而出現(xiàn)一些項(xiàng)目前期盈利、中期保本、后期虧損的不正?，F(xiàn)象。有的項(xiàng)目部雖然有成本分解，但責(zé)任不落實(shí)，工作不到位，沒有具體、階段性、定期的項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)分析，沒有具體的節(jié)超計(jì)劃和措施，即使能從結(jié)算上反映項(xiàng)目盈虧，但弄不清盈虧原因。

　　1.2. 沒有成本控制計(jì)劃，或有了計(jì)劃卻沒有嚴(yán)格執(zhí)行

　　當(dāng)前施工企業(yè)大都根據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)制定了成本控制計(jì)劃，但是，項(xiàng)目部沒有按照企業(yè)制定的成本控制計(jì)劃認(rèn)真進(jìn)行分解，制定出項(xiàng)目成本控制計(jì)劃。有的雖制定計(jì)劃，但沒有嚴(yán)格執(zhí)行，責(zé)任不落實(shí)，工作不到位，計(jì)劃形同虛設(shè)。

　　1.3. 材料管理不善，消耗制度不健全，浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重

　　材料費(fèi)用約占整個(gè)工程造價(jià)的60%左右，材料費(fèi)用的盈虧直接影響到整個(gè)工程的盈虧。有些項(xiàng)目部沒有嚴(yán)格執(zhí)行領(lǐng)料用料制度，購料、領(lǐng)料有數(shù)，但余料無回收，消耗無核算，造成失竊、浪費(fèi)嚴(yán)重。尤其是對(duì)勞務(wù)隊(duì)雖明確材料消耗量但沒有進(jìn)行實(shí)質(zhì)核算，而作業(yè)班組只顧出產(chǎn)值，材料、物資過量消耗，項(xiàng)目部對(duì)單位工程或分部分項(xiàng)工程的材料消耗沒有及時(shí)進(jìn)行核算，造成最終材料數(shù)量虧損嚴(yán)重。比如筆者在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，對(duì)于工程實(shí)體的混凝土消耗，有的項(xiàng)目部混凝土消耗控制在102%的定額消耗量以內(nèi)，有的甚至控制到了100%以內(nèi)，而有的項(xiàng)目部混凝土消耗量達(dá)到102%以上，甚至達(dá)到110%，如果每立方米混凝土的單價(jià)按300元計(jì)算的話，一個(gè)大型橋梁或建筑物的混凝土量按10000立方米計(jì)算，量的虧損就達(dá)到30萬元。

　　1.4. 對(duì)外分包工程單價(jià)、數(shù)量預(yù)控不到位

　　項(xiàng)目部對(duì)勞務(wù)分包隊(duì)伍，按照完成的工程任務(wù)計(jì)價(jià)，但沒有實(shí)行嚴(yán)格的驗(yàn)收制度，沒有執(zhí)行嚴(yán)格的資金撥付制度，資金超付現(xiàn)象嚴(yán)重，從而導(dǎo)致勞務(wù)分包隊(duì)伍工程質(zhì)量存在缺陷、工程驗(yàn)收時(shí)造成返工、返修或賠償時(shí)不能及時(shí)扣回質(zhì)量保證金;有的項(xiàng)目部對(duì)分包隊(duì)伍施工的部分工序的工程數(shù)量存在重復(fù)計(jì)價(jià)現(xiàn)象，導(dǎo)致多計(jì)價(jià)多撥工程款;有的項(xiàng)目部對(duì)分包工程的價(jià)格非常隨意，沒有嚴(yán)格按照招標(biāo)程序進(jìn)行，施工過程中隨意加價(jià)，項(xiàng)目管理人員任意簽點(diǎn)工、臺(tái)班，施工措施費(fèi)用隨意加大;有的項(xiàng)目部大量使用分包隊(duì)伍，分包隊(duì)伍能效降低、利潤降低，導(dǎo)致超撥款、分包隊(duì)伍欠款等現(xiàn)象不斷發(fā)生，最后形成損失;有的項(xiàng)目部對(duì)外分包工程時(shí)，無任何書面資料，僅憑口頭協(xié)商就讓分包商進(jìn)場，導(dǎo)致許多問題扯皮，合同一直難以簽訂，使主動(dòng)權(quán)不能握在自己手中。比如我們調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，有的合同總價(jià)1億元的項(xiàng)目部使用的勞務(wù)隊(duì)伍有六十多家，有的勞務(wù)隊(duì)可能就只施工一個(gè)涵洞、一個(gè)配電房甚至只有一個(gè)樁機(jī)施工鉆孔樁，而各個(gè)作業(yè)隊(duì)頻繁要求項(xiàng)目部給予水電、便道的配套，導(dǎo)致有的勞務(wù)隊(duì)只施工幾十萬元的工程，而合同外增加的點(diǎn)工、臺(tái)班、施工便道、臨時(shí)水電等額外費(fèi)用高達(dá)十幾萬元，項(xiàng)目整體效益下降。

　　1.5. 施工技術(shù)管理不到位，加大了安全、質(zhì)量成本

　　安全質(zhì)量是最大的效益。但有的項(xiàng)目部施工技術(shù)管理不到位，因各種原因出現(xiàn)了安全、質(zhì)量問題，導(dǎo)致返工、修復(fù)、推倒重來等重復(fù)施工的現(xiàn)象發(fā)生，特別是出現(xiàn)安全、質(zhì)量事故，既影響了企業(yè)的良好信譽(yù)和形象，又增加了工程成本。對(duì)于鐵路既有線安全事故，不但影響既有線的正常行車，還會(huì)造成重大的社會(huì)經(jīng)濟(jì)政治影響，對(duì)企業(yè)是名利俱損。根據(jù)筆者調(diào)查，幾乎所有在建項(xiàng)目都存在安全質(zhì)量的大小事故，小的事故如放線測量錯(cuò)誤導(dǎo)致樁位偏差，雖經(jīng)過處理，減少了對(duì)企業(yè)、社會(huì)的影響，但直接損失不下10萬元;大點(diǎn)的事故如挖孔樁墜落事故等，直接損失超過20萬元，有的項(xiàng)目甚至不止一次事故，可謂損失慘重，直接加大了工程的安全、質(zhì)量成本。

　　1.6. 施工方案不合理，造成成本增加，浪費(fèi)人力、物力

　　施工方案的優(yōu)化是工程成本控制的主要途徑。施工方案的不同，工期就會(huì)不同，所需機(jī)具也不同，因而發(fā)生的費(fèi)用也會(huì)不同。因此，正確選擇施工方案是降低成本的關(guān)鍵所在。施工方案的優(yōu)化還表現(xiàn)在部分工序安排是否合理，防止能夠一步完成的,實(shí)際要進(jìn)行二次、三次才完成;部分工序的施工順序顛倒，增加了許多無效的人力、物資和資金投入，導(dǎo)致成本大幅度增加等。比如有的項(xiàng)目部開始為了節(jié)約臨時(shí)工程的費(fèi)用，對(duì)臨時(shí)道路只進(jìn)行簡易的鋪設(shè)，后期為了趕工不得不重新鋪設(shè)，造成二次成本，實(shí)際費(fèi)用達(dá)到甚至超過了原計(jì)劃甚至翻倍，即增加了成本，又拖延了工期。而有的項(xiàng)目經(jīng)理隨意變更施工方案，想怎么變就怎么變，不僅沒有節(jié)約成本，工期質(zhì)量還無法保證。

　　1.7. 管理費(fèi)居高不下，超支嚴(yán)重

　　項(xiàng)目管理費(fèi)是指管理人員的工資、辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)、其他間接費(fèi)等。目前項(xiàng)目的管理費(fèi)用居高不下，其中最主要的是辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、及業(yè)務(wù)招待費(fèi)開支失控及獎(jiǎng)金超標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放。辦公費(fèi)開支無計(jì)劃無審批，大到幾萬元的固定資產(chǎn)，小到幾十元的低值易耗品，誰想買什么就買什么。差旅費(fèi)無標(biāo)準(zhǔn)，差旅、住宿不按規(guī)定。有的項(xiàng)目部汽車超額超標(biāo)準(zhǔn)配置，管理混亂，導(dǎo)致車輛折舊費(fèi)、燃料費(fèi)、維修費(fèi)急劇增加。有的項(xiàng)目部擅自擴(kuò)大業(yè)務(wù)招待費(fèi)開支范圍，提高開支標(biāo)準(zhǔn)，即使是招待內(nèi)部人員也要到高檔飯店,致使招待費(fèi)逐月增加，一個(gè)25人左右的項(xiàng)目部，一年的招待費(fèi)高達(dá)幾十萬。根據(jù)筆者調(diào)查，企業(yè)給項(xiàng)目部的管理費(fèi)通常占合同價(jià)的3%左右，但是多數(shù)項(xiàng)目部超支嚴(yán)重，有的項(xiàng)目部高達(dá)5%以上。

　　1.8. 財(cái)務(wù)對(duì)項(xiàng)目資金監(jiān)控不力，沒有起到約束作用

　　具體體現(xiàn)在：一是沒有嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)的有關(guān)財(cái)務(wù)管理制度。一些項(xiàng)目部的所有收支業(yè)務(wù)由項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人說了算，而不是靠制度來決定開支，靠監(jiān)督來約束開支，從而導(dǎo)致開支無計(jì)劃、無監(jiān)督。比如分包單位很多合同外的項(xiàng)目按規(guī)定是項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)集體研究決定的，但實(shí)質(zhì)上都是項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人說了算，有的項(xiàng)目經(jīng)理甚至在不經(jīng)意間答應(yīng)了分包單位的要求，最后都是企業(yè)掏腰包。二是貨幣資金管理混亂。一些項(xiàng)目部不管分包單位有沒有算帳，有沒有欠款，不按合同約束，隨意支付工程款，結(jié)果合同清算時(shí)卻沒那么多，造成資金風(fēng)險(xiǎn)。三是收入、成本的計(jì)算不準(zhǔn)確。有的項(xiàng)目部費(fèi)用支出賬混亂，沒有明細(xì)帳，造成成本分析不實(shí)。四是會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作較差。有的項(xiàng)目部審核會(huì)計(jì)憑證不認(rèn)真、不仔細(xì)，憑證的手續(xù)不完備，報(bào)銷的依據(jù)不充分，影響了成本的核算。上述問題的存在，必然影響到成本信息的準(zhǔn)確性，甚至可能造成效益的流失。

　　1.9. 成本分析制度不健全，沒有形成體系

　　項(xiàng)目部沒有建立完善的成本分析制度，財(cái)務(wù)、材料、合同、計(jì)劃統(tǒng)計(jì)等部門工作脫節(jié)，沒有形成體系，成本分析有名無實(shí)。有的項(xiàng)目部既沒有成本分析數(shù)據(jù)，也沒有所需要的各種臺(tái)帳，甚至財(cái)務(wù)報(bào)表也可以不做。部分項(xiàng)目經(jīng)理根本不知道自己所負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目的計(jì)劃成本、預(yù)算成本和實(shí)際成本情況，只要進(jìn)度跟得上，總體感覺就很良好。由于沒有分階段、分項(xiàng)目的成本控制，沒有分部、分項(xiàng)工程的成本控制，所以最后項(xiàng)目完工后成本也就沒有有效控制，有時(shí)甚至到結(jié)算時(shí)才知道項(xiàng)目虧損。

　　2. 強(qiáng)化項(xiàng)目成本管理的一些對(duì)策措施

　　2.1. 完善目標(biāo)責(zé)任制，落實(shí)責(zé)權(quán)利

　　目標(biāo)成本既是企業(yè)對(duì)項(xiàng)目實(shí)施編制的成本計(jì)劃，又是項(xiàng)目成本控制和考核的依據(jù)。為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本，項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)積極推行責(zé)任成本管理，按照不同的成本要素，將目標(biāo)成本進(jìn)行分解，縱向分解到勞務(wù)隊(duì);橫向分解到項(xiàng)目部各分管領(lǐng)導(dǎo)、職能部門和個(gè)人。建立縱向到底、橫向到邊的目標(biāo)責(zé)任成本體系。同時(shí)，按照細(xì)化的施組安排，將目標(biāo)成本分解落實(shí)到每個(gè)階段、每個(gè)責(zé)任者身上，形成全員、全方位、全過程的項(xiàng)目成本管理格局，真正做到人人肩上有責(zé)任，個(gè)個(gè)身上有指標(biāo)。要把個(gè)人利益與成本指標(biāo)密切掛鉤，嚴(yán)格考核，獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)，以責(zé)任成本的受控來保證目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)。項(xiàng)目部應(yīng)依據(jù)細(xì)化的施組和分解的責(zé)任目標(biāo)，以勞務(wù)隊(duì)(部門)為基本核算單元，推行工序單價(jià)承包，簽定合同，明確責(zé)、權(quán)、利，明確獎(jiǎng)罰措施。

　　2.2. 堅(jiān)持三項(xiàng)招標(biāo)制度，規(guī)范合同管理

　　嚴(yán)格執(zhí)行“三項(xiàng)招標(biāo)”制度，對(duì)勞務(wù)分包、物資設(shè)備采購均應(yīng)按規(guī)定進(jìn)行招標(biāo)，不夠條件的進(jìn)行議標(biāo)，嚴(yán)格控制工程單價(jià)，杜絕先干后算。所有項(xiàng)目均按規(guī)定進(jìn)行招標(biāo)，企業(yè)紀(jì)委、審計(jì)監(jiān)察部門應(yīng)派人監(jiān)督招標(biāo)過程，防止暗箱操作。項(xiàng)目開工后，應(yīng)立即組織有關(guān)人員，在進(jìn)行充分調(diào)查市場的基礎(chǔ)上，比質(zhì)比價(jià)，然后邀請(qǐng)資信較好的材料、設(shè)備供應(yīng)商或分包勞務(wù)隊(duì)伍進(jìn)行公開招標(biāo)。根據(jù)報(bào)價(jià)、質(zhì)量、售后服務(wù)、信譽(yù)等情況，擇優(yōu)選定，簽定合同。項(xiàng)目部要指定專人負(fù)責(zé)合同管理，對(duì)合同內(nèi)容進(jìn)行審查，及時(shí)簽訂合同。除能夠及時(shí)結(jié)算或者處理的事項(xiàng)外，都必須簽訂正式的合同，不得以口頭形式約定。在合同履行過程中，要嚴(yán)格按照合同的有關(guān)條款進(jìn)行處理，不得隨意更改或變相更改。對(duì)沒有來得及招標(biāo)，或工程量較小的項(xiàng)目，也必須采取先簽合同后上場的原則。

　　2.3. 強(qiáng)化內(nèi)控管理，防止效益流失

　　對(duì)項(xiàng)目層次而言，計(jì)價(jià)撥款可以說是控制成本的最后一道關(guān)口，也是效益容易流失的一個(gè)環(huán)節(jié)。以往有的項(xiàng)目虧損、成本失控，很重要的一個(gè)原因就是多計(jì)多撥造成的。在這個(gè)環(huán)節(jié)上，必須重點(diǎn)把握“集體”二字，不論是計(jì)價(jià)還是撥款，都不能一人說了算。項(xiàng)目部要建立工程數(shù)量的逐級(jí)審查審批制度，驗(yàn)工計(jì)價(jià)必須由項(xiàng)目經(jīng)理或總工牽頭，組織技術(shù)、質(zhì)檢、計(jì)財(cái)、物資等部門人員，核實(shí)完成的實(shí)物工作量，依據(jù)確定的目標(biāo)責(zé)任成本和工序承包單價(jià)，計(jì)算工程價(jià)款。項(xiàng)目部必須按管理層次設(shè)置工程數(shù)量的總賬和明細(xì)臺(tái)帳，明確責(zé)任，避免工程量的超計(jì)多計(jì)。

　　2.4. 建立經(jīng)常性的成本分析制度，對(duì)成本控制進(jìn)行動(dòng)態(tài)考核

　　一方面，必須堅(jiān)持在實(shí)施過程中開展經(jīng)常性的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，找出存在問題和成本節(jié)超的原因，制定并采取切實(shí)可行的改進(jìn)措施。另一方面，各個(gè)層次應(yīng)堅(jiān)持逐級(jí)實(shí)施階段性成本考核的制度，按照分解的責(zé)任成本目標(biāo)，與工程質(zhì)量、進(jìn)度掛鉤，進(jìn)行節(jié)點(diǎn)考核和獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)，使項(xiàng)目成本始終處于受控狀態(tài)。

　　2.5. 加強(qiáng)技術(shù)管理，降低安全質(zhì)量成本

　　安全、質(zhì)量是企業(yè)的生命，項(xiàng)目成本管理既要重視安全、質(zhì)量的重要性，又不能盲目提高標(biāo)準(zhǔn)，在施工方案上應(yīng)進(jìn)行成本分析、核算、對(duì)比，找到一種既能滿足施工，又節(jié)約成本的方案。項(xiàng)目安全、質(zhì)量事故不僅直接增大成本支出，又可能影響企業(yè)信譽(yù)。項(xiàng)目部必須加強(qiáng)技術(shù)管理的基礎(chǔ)性工作，特別是對(duì)新員工的安全質(zhì)量意識(shí)的培養(yǎng)、加強(qiáng)技術(shù)復(fù)核制度、責(zé)任落實(shí)制度等基礎(chǔ)工作，對(duì)預(yù)防事故的發(fā)生起到重要作用。

　　2.6. 實(shí)行財(cái)務(wù)委派制度，加大審計(jì)監(jiān)察力度

　　企業(yè)必須加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目的監(jiān)控力度，完善審計(jì)監(jiān)察制度，充分利用資金控制、分階段的成本分析和審計(jì)等手段加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目責(zé)任成本的監(jiān)督。對(duì)每個(gè)項(xiàng)目每年必須進(jìn)行至少一次的審計(jì)，項(xiàng)目的審計(jì)監(jiān)察與效能監(jiān)察專項(xiàng)檢查結(jié)合在一起，并將監(jiān)察和考核結(jié)果定期通報(bào)，確保成本管理工作的執(zhí)行力。對(duì)項(xiàng)目實(shí)行財(cái)會(huì)人員委派監(jiān)督制，采取派遣財(cái)會(huì)人員的方式，使其報(bào)酬與項(xiàng)目部脫鉤，讓他們切實(shí)承擔(dān)起成本“衛(wèi)士”的職責(zé)，強(qiáng)化對(duì)項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)監(jiān)控力度。

　　2.7. 加強(qiáng)材料核算管理，建立材料消耗臺(tái)帳

　　加強(qiáng)材料管理是項(xiàng)目成本控制的重要環(huán)節(jié)，材料管理必須是全方位、全過程管理。項(xiàng)目部根據(jù)目標(biāo)成本編制材料需求量計(jì)劃，并作為項(xiàng)目部對(duì)操作層限額領(lǐng)料的依據(jù)。材料部門根據(jù)項(xiàng)目部編制的采購計(jì)劃進(jìn)行采購，在施工過程中技術(shù)與材料部門應(yīng)及時(shí)核算材料實(shí)際用量，建立材料消耗核算臺(tái)帳。如發(fā)現(xiàn)超額用料，必須立即查核原因，制定措施。在對(duì)工程進(jìn)行功能分析、對(duì)材料進(jìn)行性能分析的基礎(chǔ)上，力求用價(jià)格低的材料代替價(jià)格高的材料。認(rèn)真計(jì)量驗(yàn)收，堅(jiān)持余料回收，降低料耗水平。加強(qiáng)現(xiàn)場管理，合理堆放，減少搬運(yùn)、倉儲(chǔ)損耗。

　　2.8. 加強(qiáng)成本核算，建立以各責(zé)任中心為基礎(chǔ)的核算體系

　　各工程項(xiàng)目經(jīng)理部人員應(yīng)自覺認(rèn)真學(xué)習(xí)和嚴(yán)格貫徹執(zhí)行企業(yè)制定的施工成本控制與核算管理制度，堅(jiān)持定期的成本分析制度，及時(shí)進(jìn)行財(cái)務(wù)核算，按責(zé)任中心為基礎(chǔ)進(jìn)行核算，建立健全勞務(wù)核算臺(tái)帳，按時(shí)報(bào)送有關(guān)報(bào)表，分析成本管理出現(xiàn)的問題應(yīng)及時(shí)提出改進(jìn)措施。

　　2.9. 完善項(xiàng)目管理獎(jiǎng)懲制度，提高工作效率

　　間接費(fèi)用包括管理人員的工資、資金、辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、電話費(fèi)、勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)、上級(jí)管理費(fèi)以及其他費(fèi)用。稍微放松，極易失控，因此項(xiàng)目部要精簡項(xiàng)目機(jī)構(gòu)，避免人浮于事，行政辦公用品，一律要有計(jì)劃采購，一律要登卡使用。項(xiàng)目機(jī)構(gòu)的設(shè)置要因事設(shè)職、因職選人、各司其職、各負(fù)其責(zé)，最好選擇一專多能的復(fù)合型人才，降低管理人員的費(fèi)用。當(dāng)前，特別應(yīng)控制的是項(xiàng)目部的招待費(fèi)，要根據(jù)工作制定招待標(biāo)準(zhǔn)，并嚴(yán)格控制辦公費(fèi)用、交通工具等開支，必須厲行節(jié)約，可采取部門包干，節(jié)約獎(jiǎng)勵(lì)的辦法。業(yè)務(wù)費(fèi)用開支遵循必要和從嚴(yán)原則，建立嚴(yán)格的審批、報(bào)銷制度，規(guī)定權(quán)限不得突破。財(cái)務(wù)要認(rèn)真執(zhí)行有關(guān)制度并實(shí)施監(jiān)督。

　　3. 應(yīng)用與實(shí)踐

　　當(dāng)前，筆者所在公司正在積極推廣責(zé)任成本管理，對(duì)公司所有在建項(xiàng)目按照“雙預(yù)控”的原則，首先由公司總經(jīng)理或總工程師帶隊(duì)對(duì)中標(biāo)項(xiàng)目進(jìn)行方案預(yù)控，明確項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目總體和分階段工作目標(biāo)、項(xiàng)目要素配置(包括設(shè)備、材料來源、隊(duì)伍配置個(gè)數(shù)及要求等)、項(xiàng)目優(yōu)化設(shè)計(jì)等，其次是公司成本管理部門根據(jù)施工圖、現(xiàn)場實(shí)際、預(yù)控方案等編制責(zé)任成本預(yù)算，確定項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)責(zé)任指標(biāo)，由公司與項(xiàng)目部簽訂責(zé)任書，并作為項(xiàng)目考核的依據(jù)。公司有關(guān)業(yè)務(wù)部門在執(zhí)行過程中具體指導(dǎo)、考核、監(jiān)督項(xiàng)目部的責(zé)任成本執(zhí)行情況，項(xiàng)目結(jié)束后根據(jù)項(xiàng)目指標(biāo)完成情況，根據(jù)責(zé)任書對(duì)項(xiàng)目部進(jìn)行考核、兌現(xiàn)。

　　應(yīng)當(dāng)看到，公司推行責(zé)任成本管理后，公司上下對(duì)責(zé)任成本管理的認(rèn)識(shí)顯著提高，企業(yè)和項(xiàng)目管理人員的成本意識(shí)明顯增強(qiáng)，管理人員收入大幅增長，各項(xiàng)目的預(yù)期收益有顯著提高。目前公司在建項(xiàng)目10個(gè)，合同總價(jià)6.2億元，預(yù)期收益5000萬元，項(xiàng)目成本全部保持在可控范圍。但是在執(zhí)行過程中還存在許多問題，只有繼續(xù)強(qiáng)化責(zé)任成本意識(shí)，加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，健全機(jī)構(gòu)，完善各項(xiàng)成本管理制度，建立健全成本目標(biāo)責(zé)任制，努力開源節(jié)流，才能提高進(jìn)一步提高成本管理水平，提高企業(yè)效益。