目標成本管理：企業(yè)守住利潤的利器

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    “1990年對克萊斯勒來說并不好過。近十年來自日本及歐洲汽車工業(yè)的激烈競爭不斷壓榨著美國三大汽車制造商的利潤?？巳R斯勒盡管在產品質量上努力追趕競爭者，市場卻并未對此做出多少回應。與此同時，競爭者還在不斷地為其產品加入新的功能與技術。
    日元在升值，然而日本汽車制造商在美國市場的份額卻并未受到影響?？巳R斯勒公司的現(xiàn)金流在縮減，盈利在下降，股票價格一度低至每股10美元。面臨這種嚴酷的現(xiàn)狀，克萊斯勒怎樣翻身?”這是上海國家會計學院副院長管一民教授在“鄭州宇通集團有限公司高級財務主管培訓班”授課開始時提出的問題，管教授指出：“一項關鍵的舉措就是引進目標成本管理，并運用于產品開發(fā)的全過程。目標成本管理有效控制成本的最好證明是：克萊斯勒的股票價格由1990年的每股10美元上升到1995年的每股54美元。收入增長了70%，汽車與卡車的市場份額也增加了2.1個百分點。更為重要的是，克萊斯勒的利潤與現(xiàn)金流幾乎增加了400%。但這并不是全部，目標成本管理還幫助克萊斯勒實現(xiàn)了組織轉型，通過有效的跨職能團隊，采用簡單的產品/流程設計規(guī)則，基于成本影響的設計決策，提高生產率的生產過程，消除耗時耗費的產品改變，在產品設計中盡早考慮顧客、供應商以及分銷商因素等措施建立了一種新的公司文化。”其實，許多全球汽車制造商使用目標成本法，在控制成本的同時，加快新產品開發(fā)設計，提高產品性能與質量。
    如本田汽車公司在重新設計新款暢銷車“思域”時，力圖在降低成本的同時增加顧客滿意程度。改進的地方有：將儀表盤的時鐘刻在收音機顯示器上，簡化車身鉸鏈，重新設計保險桿、擋泥板和其他部件，以減少組件，降低生產成本;再如福特汽車公司的新產品設計項目“福特產品研發(fā)系統(tǒng)”可以加快新車研發(fā)、改善設計質量并節(jié)約設計成本。該系統(tǒng)以網絡為基礎，集中全球范圍內福特工程師的研發(fā)能力，使之竭誠合作。最近，在美國、英國和德國的4500名工程師使用了該網絡工具。福特還使用結構動態(tài)研究公司的計算機輔助設計軟件來加快設計進度，降低設計成本并減少汽車樣品生產成本。
    目標成本管理出現(xiàn)的背景、實施原則及與傳統(tǒng)成本管理的比較
    1.目標成本管理出現(xiàn)的背景
    目標成本管理在今天之所以如此重要，是由當今的產業(yè)環(huán)境性質所決定的。如今，企業(yè)必須面對全球性的競爭環(huán)境，適應快速變化的特點。作為傳統(tǒng)的競爭戰(zhàn)略，通過技術領先達到產品高質量，已經不能為公司提供持久的競爭優(yōu)勢。另外，競爭者之間的產品質量差異正在逐漸縮小，使得依靠質量差異化的競爭戰(zhàn)略很難奏效。產品質量需要提高的同時，成本也必須降低。除了質量和成本外，時間也構成新戰(zhàn)略三角上的重要一點。
    公司應對商業(yè)競爭環(huán)境，需要做到在環(huán)境變化影響到公司經營之前做出回應;持續(xù)地改進經營，而不僅僅是尋找暫時的均衡;向外關注顧客的要求以及競爭者的威脅;將公司內部和外部各因素有機結合，將問題作為一個整體來看待并解決。傳統(tǒng)的成本管理體系是為溫和的競爭環(huán)境設計的，那時產品生命周期相對較長;傳統(tǒng)方法無法適應現(xiàn)今的商業(yè)環(huán)境，因為它是在事后控制成本與質量，試圖尋找暫時的均衡，向內關注效率，暫時性而非徹底地解決問題。
    2.目標成本管理的實施原則
   (1)價格引導的成本管理。目標成本管理體系通過競爭性的市場價格減去期望利潤來確定成本目標，價格通常由市場上的競爭情況決定，而目標利潤則由公司及其所在行業(yè)的財務狀況決定。
    (2)關注顧客。目標成本管理體系由市場驅動。顧客對質量、成本、時間的要求在產品及流程設計決策中應同時考慮，并以此引導成本分析。
    (3)關注產品與流程設計。在設計階段投入更多的時間，消除那些昂貴而又費時的暫時不必要的改動，可以縮短產品投放市場的時間。項目管理論壇
   (4)跨職能合作。目標成本管理體系下，產品與流程團隊由來自各個職能部門的成員組成，包括設計與制造部門、生產部門、銷售部門、原材料采購部門、成本會計部門等?？缏毮軋F隊要對整個產品負責，而不是各職能各司其職。
    ( 5)生命周期成本削減。目標成本管理關注產品整個生命周期的成本，包括購買價格、使用成本、維護與修理成本以及處置成本。它的目標是生產者和聯(lián)合雙方的產品生命周期成本最小化。