淺論如何成就工程投標(biāo)管理

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　因為針對戰(zhàn)略、市場、品牌、管理等等考量，項目投標(biāo)與決策是一個很復(fù)雜的階段。但是項目投標(biāo)與項目經(jīng)營是整體運營的兩個階段，其工作的重點是不一樣的，項目投標(biāo)偏重于市場，而項目履約則偏重于現(xiàn)場。由于競爭的激烈與建筑業(yè)的微利，我們往往將上一階段的目標(biāo)轉(zhuǎn)移到下一階段完成，也就是講，把市場目標(biāo)轉(zhuǎn)移至現(xiàn)場目標(biāo)實現(xiàn)。這個做法當(dāng)然是錯的，不符合整體運營觀的全周期（階段）效益理念，但又是極其無奈的。國內(nèi)的一些工程，由于合同條件及履行的市場松散，以及非規(guī)范體制、短期政策支撐以及傳統(tǒng)大客戶的良好關(guān)系，在工程獲取階段，不需要考慮太多的運營因素，經(jīng)常看到投標(biāo)造價與運營造價有極其驚人的變化。但是，國際工程極其嚴(yán)格的合同限制，并處于陌生的運營環(huán)境之下，我們不但沒有政策支撐，也沒有良好的市場關(guān)系，甚至受到各種名目繁多的歧視和排擠，市場目標(biāo)不可能大部分轉(zhuǎn)移至現(xiàn)場目標(biāo)。以非洲某國項目為例，根據(jù)目前的結(jié)算進程，不算新增和變更部分，實際結(jié)算金額與合同簽署金額之差距不足2%，這和國內(nèi)項目形成鮮明之對比，也佐證了整體運營觀的基本觀點。那就是只有在工程的各個階段、各個專業(yè)、各個區(qū)域都實現(xiàn)一定的效益，才能實現(xiàn)項目運營的最大收益。市場目標(biāo)轉(zhuǎn)移至現(xiàn)場目標(biāo)實現(xiàn)，通常的做法有兩個，一個是二次經(jīng)營，一個是現(xiàn)場索賠。

　轉(zhuǎn)移給二次經(jīng)營，其空間有多大？

　國內(nèi)的流行做法是把市場目標(biāo)轉(zhuǎn)移至現(xiàn)場目標(biāo)實現(xiàn)，具體做法就是二次經(jīng)營。二次經(jīng)營，從嚴(yán)格的合同雙方的權(quán)利和義務(wù)上講，它是個偽命題，一切都在合同框架下經(jīng)營，哪里還有“二次經(jīng)營”呢？

　當(dāng)然，也有一定的合理性，比如上海的工程我們用江蘇的材料做，優(yōu)化施工的順序以減少機械人工的使用，優(yōu)化工藝和單體設(shè)計增加局部工程量，但是，如果在材料、施工、設(shè)計都確定的條件下呢？在材料、施工、設(shè)計的慣例和標(biāo)準(zhǔn)，都是你不熟悉的條件下呢？所謂的二次經(jīng)營還有多少空間？

　二次經(jīng)營存在的必要條件，是我們對建筑業(yè)行業(yè)及其市場非常熟悉，各種執(zhí)行條件極其便捷，對于業(yè)主和履約各方我們也有足夠的話語權(quán)和建議權(quán)。以非洲某國項目為例，設(shè)計是數(shù)家歐洲公司，施工主要方案在談合同時已經(jīng)確定，建筑材料要經(jīng)過層層審核，海運周期為2～3個月，履約環(huán)境為西南非的某國，現(xiàn)場執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)為DIN，合同條件為FIDIC加總包企業(yè)規(guī)范，工作語言為英語，面對這一切，全部弄懂已經(jīng)十分困難，想要從中“二次經(jīng)營”多少，是非常不現(xiàn)實的。

　所以，個人認為流行的二次經(jīng)營理念有很大的局限性，對于一個初次涉足海外工程的企業(yè)來說不應(yīng)該太過看重。作為海外工程的新人，我們應(yīng)該老老實實、腳踏實地地去學(xué)習(xí)和研究海外市場的規(guī)律，放低姿態(tài)從零開始，先把本事學(xué)到身上，謀后而動。

     轉(zhuǎn)移給工程索賠，其空間有多大？

　很多教科書都把工程索賠奉為海外工程的賺錢的金科玉律，千篇一律地講著從施工、材料、機械、工期、質(zhì)量等等方面去索賠，但現(xiàn)實情況根本不是這樣子，原因主要有四個：一是海外工程的規(guī)范和慣例，都是歐美日等企業(yè)建立的，中國企業(yè)還處于執(zhí)行規(guī)則的階段。我們對于這些規(guī)則，還處于學(xué)習(xí)、研究和認證的階段，還是“小學(xué)生”。二是海外工程的先導(dǎo)、專家和管理機構(gòu)，也集中在歐美日等企業(yè)，不但其直接投資的項目，就算亞非拉等國投資的項目，也是聘請成熟的國際工程管理機構(gòu)進行授權(quán)管理。中國企業(yè)普遍缺乏工程經(jīng)驗，更缺乏國際工程管理人才，還處于比較被動的階段，就像中國隊踢德國隊一樣，防守比進攻更關(guān)鍵，反索賠比索賠更重要。三是海外工程發(fā)展模式從上世紀(jì)90年代以來，已經(jīng)從單純的合同短期暴利模式，發(fā)展為戰(zhàn)略合作與長久共贏的階段。過多的非理性的索賠，必然造成合作關(guān)系破裂，不利于企業(yè)長久經(jīng)營效益的實現(xiàn)。四是隨著海外工程管理水平的不斷提高，各種風(fēng)險模型和評估數(shù)據(jù)的不斷精細和精確化使用，使得工程計劃和工程實施的契合度越來越高，索賠的空間越來越小。

　例如，我們在非洲某國項目上，截至目前約存在800多萬的索賠，其過程都是極其艱難的。第一次大規(guī)模索賠是石方，當(dāng)時各方還不熟悉，對于合同條件和計算規(guī)則還沒有弄懂，我們一次獲得了300萬的索賠收益。但是，這一次之后的索賠就極其艱難了，每一次索賠發(fā)生，都需要各方現(xiàn)場測量、審核和認證，我們發(fā)了近200張索賠單據(jù)，歷時一年半，從幾十歐元到幾千歐元的爭取，投入大量的經(jīng)營力量，才獲取了四、五百萬的收益。而且，在一段時間內(nèi)，在有些方面的索賠項目上，雙方的關(guān)系劍拔弩張，也不利于工作的開展。