我國公路勘察設(shè)計行業(yè)引入項目管理正逢時

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    隨著公路勘察設(shè)計行業(yè)市場化程度越來越高，勘察設(shè)計企業(yè)原有的生產(chǎn)管理體制已難以適應(yīng)市場要求。因此，適時引入現(xiàn)代項目管理機制，建立以顧客為中心、以項目管理為基礎(chǔ)的生產(chǎn)管理模式顯得尤為重要。

    改革體制，以適應(yīng)市場需求長期以來，公路勘察設(shè)計行業(yè)受計劃體制影響，勘察設(shè)計企業(yè)的業(yè)務(wù)承攬很大程度上靠行政保護。由此，其生產(chǎn)管理大多采用自上而下、以職能管理為主的組織形式。隨著公路勘察設(shè)計行業(yè)市場化進程的深入，其弊端逐漸顯現(xiàn)：

    管理層次較多。設(shè)計院一般下設(shè)職能部門和專業(yè)處（室），處（室）下屬設(shè)計組，下級對上級在經(jīng)濟指標(biāo)和任務(wù)指標(biāo)負(fù)責(zé)，管理層次一般有4至5級。

    協(xié)調(diào)力度大。項目管理在不同層次間運行，管理的工作量較大。處（室）專業(yè)劃分細(xì)而不精，項目的橫向交叉較多。職能管理和生產(chǎn)管理雜混于一體，各專業(yè)單位一般只能完成本單位所屬專業(yè)任務(wù)，用人機制上顯得很不靈活。

    成本控制未能和經(jīng)濟效益很好掛鉤。因大多數(shù)項目為指令性計劃，下達時費用不明確，造成成本無法確定，從而影響項目的經(jīng)濟效益。

    項目負(fù)責(zé)人權(quán)責(zé)不對等。項目負(fù)責(zé)人只是簡單的項目執(zhí)行者，所承擔(dān)的工作主要是技術(shù)管理和協(xié)助職能部門的進度等，而缺乏相應(yīng)的人事權(quán)、財權(quán)、技術(shù)決策權(quán)，設(shè)備、物資、材料的采購與控制權(quán)等，而擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任重大，造成項目負(fù)責(zé)人積極性不高。

    顧客關(guān)系得不到良好維護。由于許多設(shè)計任務(wù)由政府指派，因此，項目組人員的精力大都集中在滿足項目完成時間、預(yù)算等各項指標(biāo)上，缺乏與客戶的有效溝通，顧客的實際需求考慮不周，顧客滿意度不高。

    項目制，凸顯強勢管理 鑒于此，很多設(shè)計院紛紛通過改制和改革，引入現(xiàn)代項目管理制，建立起較靈活的企業(yè)組織形式，對項目進行高效率和全過程的動態(tài)管理，使項目目標(biāo)整體得到優(yōu)化。

    這種現(xiàn)代項目管理機制是以項目負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)制為基礎(chǔ)的目標(biāo)管理，它注重綜合性管理，是一種基于團隊管理的個人負(fù)責(zé)制，其中項目負(fù)責(zé)人是設(shè)計項目的管理中心。

    它要求企業(yè)組織機構(gòu)扁平化，管理層次和管理幅度小，以減少項目負(fù)責(zé)人因協(xié)調(diào)所花的精力；建立以顧客為中心的生產(chǎn)管理模式。項目管理在很大程度上要以顧客滿意為準(zhǔn)，并盡可能增加合作的機會，為下次業(yè)務(wù)的開展打下良好的基礎(chǔ)；對項目負(fù)責(zé)人的要求越來越高。項目負(fù)責(zé)人除需掌握進度、成本、財務(wù)管理等方面的管理知識外，還須具備溝通、適應(yīng)變化的能力。

    現(xiàn)代項目管理意義上的項目負(fù)責(zé)人是項目的最高領(lǐng)導(dǎo)者、組織者、責(zé)任者，是與項目有關(guān)各方協(xié)調(diào)配合的橋梁和紐帶。他對項目行使管理權(quán)，也對項目目標(biāo)的實現(xiàn)承擔(dān)全部責(zé)任。在項目實施過程中，來自項目外的重要信息、指令都要通過他來匯總、溝通、交涉，在項目內(nèi)部，他又是各種重要指標(biāo)、決策、計劃、方案、措施、制度的決策人和制定者。

    因此，推行項目負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)制為基礎(chǔ)的現(xiàn)代項目管理是公路勘察設(shè)計企業(yè)挖掘內(nèi)部潛力，獲取最大利潤的根本途徑，也是項目管理目標(biāo)、成本目標(biāo)能否實現(xiàn)的關(guān)鍵。

    據(jù)推行了項目負(fù)責(zé)人責(zé)任制的設(shè)計院有關(guān)人士介紹，經(jīng)過改制后，企業(yè)建立了以顧客為中心、以項目管理為基礎(chǔ)的新體制，并取得很好的效果。

    生產(chǎn)能力提高很快。在原有人員基本不變的情況下，企業(yè)的生產(chǎn)能力大幅度提高。同時，人才的積極性得到提高，專業(yè)人員從過去的“等活干”，到現(xiàn)在在企業(yè)內(nèi)部“找活干”。企業(yè)過去“等任務(wù)”的思想開始轉(zhuǎn)變，分片項目負(fù)責(zé)人在搞好項目管理的同時，組織對外承攬業(yè)務(wù)，為項目實現(xiàn)滾動式發(fā)展提供了保障。

    客戶滿意度提高。項目負(fù)責(zé)人的責(zé)、權(quán)、利確定后，享有充分的自主權(quán)，為快速跟上市場發(fā)展步伐，維護分片地區(qū)客戶關(guān)系打好了基礎(chǔ)。過去憑借技術(shù)優(yōu)勢贏得市場的模式，也因此轉(zhuǎn)變?yōu)閼{借良好技術(shù)和客戶管理基礎(chǔ)，才能在市場的爭中立于不敗之地。

    提高了職能部門的服務(wù)意識。職能部門的權(quán)力得到弱化，變過去的“在管理中見服務(wù)”為如今的“在服務(wù)中見管理”。加上項目組所承擔(dān)責(zé)任的增強，項目組內(nèi)部的管理變成一種自我管理行為，許多計劃體制下的職能管理變得多余，減少了管理成本。

    推行項目制，需加速磨合。 但是，由于方方面面的原因，實踐中，項目制的推行遇到一些阻力。主要是因為項目負(fù)責(zé)人權(quán)力加大后，觸及職能部門和專業(yè)處（室）的權(quán)力、利益，因此，在推行現(xiàn)代項目管理中必然存在一定阻力。這是由于，在計劃體制下實行以職能為核心的管理體制，職能部門負(fù)責(zé)人是管理、決策的核心的。

    項目負(fù)責(zé)人的授權(quán)不到位。雖然明確了工期、技術(shù)要求、費用等，但在實際操作中各種權(quán)力還不很到位，項目管理存在一定難度。

    項目組成員需要原部門同事參與項目的技術(shù)管理、進度控制等工作，造成項目的人員控制及費用分配上難以平衡。

    項目自身存在的不足。項目負(fù)責(zé)人缺乏經(jīng)驗；項目組班子關(guān)鍵人員調(diào)動頻繁；進度計劃和預(yù)算目標(biāo)定得過高等等。

    當(dāng)前，公路勘察設(shè)計院的項目管理組織形式一般還在實行職能式，職能部門和項目管理層還處于“磨合期”。要建立現(xiàn)代企業(yè)制度，引入現(xiàn)代項目管理，將是一個漫長而艱苦的過程。

    因此，要變革設(shè)計院的組織結(jié)構(gòu)模式，減少計劃體制模式下帶有政府和社會職能的部門，授予項目負(fù)責(zé)人以項目管理相應(yīng)的人權(quán)、財權(quán)、生產(chǎn)控制權(quán)等權(quán)力，并注意處理好各方的利益平衡，才能逐漸建立起符合市場發(fā)展要求的生產(chǎn)經(jīng)營管理體制，為企業(yè)的發(fā)展提供動力。

    □相關(guān)鏈接 項目負(fù)責(zé)人的責(zé)、權(quán)、利 泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)
    1.確保項目目標(biāo)實現(xiàn)，保證業(yè)主滿意，這項基本職責(zé)是檢查和衡量項目經(jīng)理管理成敗、水平高低的基本標(biāo)志。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)
    2.制定項目階段性目標(biāo)和項目總體控制計劃。項目總目標(biāo)一經(jīng)確定，項目負(fù)責(zé)人的職責(zé)之一就是將總目標(biāo)分解，劃分出主要工作內(nèi)容和工作量，確定項目階段性目標(biāo)的實現(xiàn)。PgMp
    3.及時決策項目負(fù)責(zé)人需親自決策的問題，包括實施方案、人事任免獎懲、重大技術(shù)措施、資源調(diào)配、進度計劃安排等。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)
    4.履行合同義務(wù)，監(jiān)督合同執(zhí)行。項目負(fù)責(zé)人以合同當(dāng)事人的身份，運用合同的法律約束手段，把項目各方統(tǒng)一到項目目標(biāo)和合同條款上來。 泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)
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